دفاع از برون‌سپاري
كارآفرين هندي كه حدود 10 سال پيش به عنوان يك مهندس جوان در سيليكون ولي (آمريكا) به ثروت هنگفتي دست يافت، اين بار در نظر دارد بازهم ازطريق ساخت برنامه‌هاي نرم افزاري به ثروت ديگري دست يابد منتها اين بار در بنگلور هند. اين مهندس جوان كه «سابيرباتيا» نام ارد 28 ساله بود كه در سال 1997 سرويس هات ميل (hotmail) را به قيمت 400 ميليون دلار به شركت مايكروسافت فروخت و از آن تاريخ بود كه توانست كسب و كار خود را رونقي تازه بخشد. «باتيا» كه اكنون 37 سال دارد، با آن پول يك خودرو «فراري» خريد و يك شركت اينترنتي در سيليكون ولي آمريكا (arzoo.com) راه اندازي كرد. او درنظر دارد محصول جديد را به بازار ارائه دهد كه به شركتها امكان مي‌دهد كه ازطريق اينترنت جلسه مشترك تشكيل دهند و اسناد يكديگر را اصلاح و اسناد نهايي را به موقع توزيع كنند. اما اين بار مي خواهد اين كار را در شركت تازه تاسيس خود در بنگلور هند انجام دهد. وي كه اكنون در آمريكا زندگي مي‌كند درباره فناوري معتقد است: «ويژگي فناوري اين است كه هميشگي نيست. سرمايه فكري در انحصار هيچكس نيست. در شركتهاي تازه تاسيس تصميمات به سرعت گرفته مي‌شود و من حقيقتاً به آن اعتقاد دارم». در شركتي كه اين كارآفرين جوان در بنگلور راه اندازي كرده، 100 نفر مشغول به كارند. با ظهور چين و هند به عنوان توليدكنندگان عمده نرم افزار در بازار كنوني، وي خوشبين است كه شركتها مي توانند از راه اينترنت به سود هنگفتي دست يابند. او اعتقاد داردكه اين دو كشور مي‌توانند در آينده رقيب جدي ايالات متحده به شمار روند. اين كارآفرين جوان ضمن دفاع از برون‌سپاري مي گويد كه اين كار در شرايط كنوني اجتناب ناپذير است و اين فرصتي است براي كارآفرينان كه بتوانند از اين تفاوت ميان آمريكا و هند به خوبي بهره‌برداري كنند. او مي‌گويد براي سرمايه‌گذاري روي يك ايده در آمريكا به پنج ميليون دلار نياز است اما با همين سرمايه در هند مي توان روي پنج پروژه از اين دست، سرمايه گذاري كرد.
7 نكته كليدي براي مديران تازه‌كار سوسن جدي
شما چه براي اولين بار است كه مدير مي‌شويد و چه قبلاً مدير بوده‌ايد بايد با انتقال به پست جديد محتاطانه برخورد كنيد كه اين با يك برنامه قدم به قدم آغاز مي‌شود. براي اين كار چند توصيه عملي در زير پيشنهاد مي‌شود: 1 – رهبران غيررسمي را شناسايي كنيد: رهبران غيررسمي مي توانند كمك حال شما باشند يا اينكه به اعتبار شما لطمه بزنند. آنها در پستهاي رسمي قدرت قرار ندارند اما توانايي تاثير بر رفتار كاركناني را دارند كه در سازمان شما كار مي كنند. به ياد داشته باشيد كه در دوره انتقال، آنها قدرت بيشتري از شما دارند. گاهي اوقات رهبران غيررسمي از محركان عمده هستند. بنابراين آنها را به سمت خود جذب كنيد تا در كاري كه مي خواهيد انجام دهيد كارشكني نكنند. 2 – موفقيتهاي گذشته را مطالعه كنيد: آن چيزهايي كه منشاء موفقيتهاي عمده در گروه تحت نظارت شما بوده است و غرورآفرين نيز است را شناسايي كنيد. يك رهبر جديد وقتي از موفقيتهايي كه در گذشته براي گروه تحت نظارت خود رخ داده است، قدرداني كند، سريعتر مورداحترام قرار مي‌گيرد. شناخت موفقيتهاي گذشته، اساس محكمي را براي آينده خواهد ساخت. 3 – تأخير در تصميم‌گيريهاي عمده: اجازه ندهيد كه در تصميم‌گيري براي تغييرات عمده يا تصميمات بزرگ تحت فشار قرار بگيريد. محتاطانه عمل كنيد تا اينكه كاملاً آماده شويد. اطلاعات را جمع آوري كنيد و ببينيد كارها چگونه انجام شده است. كاركنان خود را قبل از اينكه تغييرات عمده ايجاد كنيد، در جريان قراردهيد. وقتي شما در ابتداي دستيابي به «پذيرش جمعي كاركنان» هستيد به دنبال اين باشيد كه آنها چه كاري را و چرا انجام مي دهند، آنها نيز بعداً مشتاق به حمايت از شما و تصميمات شما و سبك رهبري شما خواهندبود. 4 – با تك تك افراد مصاحبه كنيد: در هر پست اداره و رهبري تاجايي كه ممكن است بايستي روي مصاحبه و گفتگو با تك تك افراد زمان صرف كرد. اين هزينه اي است كه سود آن بعداً پرداخت مي‌شود. اين كار به شما اجازه مي دهد كه به سرعت خود را جا بيندازيد، كسب احترام كرده و سريعتر اعتمادسازي كنيد و به اطلاعات مهم نيز پي ببريد. در جريان مصاحبه مي‌توانيد اين پرسشها را مطرح سازيد: - چه چيزي مانع انجام كار شما به بهترين شكل است؟ - چه چيزي در شما احساس قدرداني و سپاس ايجاد مي‌كند؟ - رئيس يا مدير قبلي شما چه كارهايي مي كرد كه فكر مي‌كنيد من هم بايستي آن را ادامه دهم؟ - رئيس يا مدير قبلي شما چه كارهايي را مي كرد كه فكر مي كنيد من نبايستي ادامه دهم؟ - آيا مايليد كه شغل خود را به ديگري واگذار كنيد؟ چرا؟ - براي نقش من در اين سازمان چه چيزي را قائل هستيد؟ - فكر مي كنيد كه ما چه جهتي را بايستي دنبال كنيم؟ 5 – مسائل و مشكلات را حل كنيد: با جمع آوري اطلاعات از مصاحبه كننده‌ها شروع به ايجاد تغيير كنيد. بهبود بهره‌وري مرتبط با موضوعهاي اثرگذار بر روي گروه را آغاز كنيد. بدين ترتيب به آنها نشان خواهيد داد كه شما درمورد پيشرفت زندگي كاري آنان يك مدير جدي هستيد. 6 – جلسه برگزار كنيد: از برگزاري جلسات اجتناب كنيد مگراينكه حرف خاصي براي گفتن داشته باشيد. در اين جلسه، موفقيتهاي قبلي و برخي از موضوعها و مسائلي كه بر روي كار گروه تاثيرگذار است و شما براي آن برنامه‌ريزي كرده ايد را برجسته كنيد. درباره برخي از تغييراتي كه مدنظر شما است و دلايل آن صحبت كنيد. برخي از موضوعهايي كه مي تواند در اين جلسه مطرح شود عبارتند از: - سابقه و تجربه شما؛ - برخي اطلاعات شخصي كه شما را به عنوان يك فرد نشان مي دهد؛ - انتظارات شما؛ - چيزهايي كه شما را آزرده مي‌سازد؛ - سبك رهبري خودتان؛ - اينكه چگونه آنها بايد شما را با مسائل و موضوعها آشنا و درگير كنند؛ - چگونگي برخورد با ايده ها و پيشنهادات نو. 7 – اهداف را تعيين كنيد: حالا كه شما خود را به عنوان يك مدير فهيم جا انداخته ايد موقع آن است كه براي آينده هدفگذاري كنيد. راههاي زيادي براي تنظيم اهداف وجود دارد اما نكته مهم آن است كه اين كار را در «تاريكي» انجام ندهيد. اگر شما اين قدمها را برداريد به اهداف خود نزديكتر خواهيد شد. كاركنان خود را تاحد امكان در كارها دخالت دهيد و بگذاريد به شما كمك كنند. اين كار نقش شما را به عنوان يك رئيس يا مدير راحت تر و كاراتر خواهدكرد.
ميتال معتقد است كه شركت ما بايستي در تقويت و پشتيباني گروه هايي كه با آن ها فعاليت مي كند، نقشي عمده و مهم ايفا نمايد. هر شركت بزرگ مسؤوليت دارد كه به سلامت كاركنان گروه ها، خانواده هاي آن ها و جامعه اهميت بدهد. گرچه فعاليت آن ها مختصر و ناچيز به نظر مي رسد، اما مي توانند در گروه ها تأثير بسزايي داشته با شند. برخي از عملكردهاي ميتال استيل در توسعه كشورها به هنگام فشارهاي اقتصادي و نيازهاي اجتماعي مشخص مي شوند. ميتال استيل يكي از بزرگترين سرمايه گذاران خارجي است. آن به عنوان يك كارفرماي مهم، نفوذ زيادي بر روي اقتصاد محلي دارد. در برخي موارد مانند لهستان و جمهوري چك آن ها معتقد به انجام هزينه هاي سنگين بر روي پروژه هاي اجتماعي نيز مي شوند كه در اين زمينه به عنوان بخش خصوصي با دولت به مذاكره مي پردازد.
فروش در حالي كه در سال 2003 درآمد شركت كمتر از 10 ميليارد دلار و سود خالص آن 1/1 ميليارد دلار بود، در سال 2005 با توليد 6/46 ميليون تن فولاد، اين رقم به 1/28 ميليارد دلار و سود خالص به 36/3 ميليارد دلار رسيد. پس از خريد شركت فولاد آرسلور، هم‌اكنون غول ميتال استيل، با توليد حدود 100 ميليون تن فولاد، بيش از 70 ميليارد دلار فروش دارد. درصد فروش در نقاط مختلف جهان عبارت است از: آمريكا 37، اروپاي شرقي 27، آفريقا 13، آمريكاي لاتين 10، قزاقستان 8 و اروپاي غربي 5 درصد.
آينده لاكشمي ميتال در مورد چشم‌انداز ده سال آينده مي‌گويد: «ما فرايند ادغام و جهاني سازي را در صنعت فولاد در سالهاي اخير رهبري كرده‌ايم و الان بزرگترين و جهاني‌ترين توليدكننده فولاد دنيا هستيم. قصد ما آن است كه موقعيت پيشتازي خود را در اين فرايند كاملا حفظ كنيم و تحكيم بخشيم. با روند رشدي كه داريم فكر مي‌كنم طي 5 تا 10 سال آينده، به‌ظرفيت توليد 200 ميليون تن و حتي بيشتر برسيم. حتي پيش‌بيني من آن است كه بازيگران جهاني فولاد را در آينده با ظرفيتهاي توليد 100 ميليون تني يا بيشتر ببينيم. آرمان و آرزوي ما آن است كه تحسين‌برانگيزترين شركت فولاد دنيا باشيم.» برنامه‌هاي آينده ميتال عبارت است از: - افزايش سرمايه‌گذاري در كشورهاي در حال توسعه؛ - كاهش نيروي انساني: 11000 نفر در سال 2005 و 26000 تا سال 2008؛ - دستيابي به صرفه‌جويي سرانه 2/17 دلار براي هرنفر از كاركنان؛ - افزايش بهره‌وري توليد فولاد، يعني تن به‌ازاء هر نفر از 356 در سال 2005 به 530 در سال 2008 اين ميزان هم‌اكنون در آمريكا و اروپا به‌ترتيب 777 و 236 است كه در سال 2008 به 899 و 409 خواهد رسيد. - پيش‌بيني توليد 60 ميليون تن سنگ‌آهن در سال 2008 و 80 ميليون تن در سال 2010. برنامه هاي بلندپروازانه ميتال براي آينده به تعبير لاكشمي «فرصتي است تا در قرن بيست ويكم، يك صنعت جذاب و پايدار خلق كنيم».
مديرعامل سلطان فولاد دنيا، لاكشمي نارايان ميتال است. 55 ساله و متولد ايالت راجستان هند. پدرش مالك و مدير يك كارخانه فولاد در هند بود. در سال 1976 با پول پدر كارخانه فولادي در اندونزي خريد. توانايي او در تعيين استراتژي، توسعه كسب وكار و هدايت شركت در خريد و مالكيت شركتهاي ديگر فولادسازي، ميتال را به مقام نخست توليد فولاد در دنيا رساند. لاكشمي ميتال فارغ‌التحصيل رشته بازرگاني از دانشگاه كلكته است. در سال 1996 از سوي مجله «فولاد نو» به‌عنوان فولادساز برتر جهان معرفي شد. در سال 2004 مجله فورچون، او را مرد برتر كسب وكار لقب داد. او هم‌اكنون با 28 ميليارد دلار ثروت پس از بيل گيتس و وارن بوفت، سومين مرد ثروتمند جهان و اولين مرد ثروتمند آسيا و اروپاست. گرانترين خانه (قصر) جهان در لندن متعلق به اوست. هنر او خريد شركتهاي فولاد اروپاي شرقي و شوروي سابق بود كه همگي دولتي و روبه ورشكستگي بودند. او با هدايت مجموعه مديريتي و به‌كارگيري روشهاي نوين و مناسب فولادسازي و استفاده از ظرفيتهاي آنها، كارخانه‌ها را سودآور مي‌كرد و به خريد كارخانه‌هاي ديگر مي‌پرداخت. ميتال معتقد است ادغام، پايداري و ثبات در صنعت فولادسازي پديد مي‌آورد. او براين باور است كه صنعت فولادسازي بايد جهاني‌شدن را ادامه بدهد و براي دستيابي به اين منظور راهي جز اين نيست. بدين جهت پيشنهاد جنجالي او براي خريد آرسلور، دومين توليدكننده بزرگ فولاد دنيا مدتها مورد بحث محافل صنعتي و اقتصادي جهان بود تا بالاخره ديدگاه قوي او در ايجاد شركتهاي بزرگ فولاد در آينده به‌وقوع پيوست و اولين شركت فولاد جهاني به‌مفهوم واقعي شكل گرفت. او مي‌گويد: «وقتي من اين كار را شروع كردم هيچكس نمي‌خواست در اين كسب و كار باشد اما ناگهان تمام صنعت از خواب برخاست». ميتال مي‌گويد «من مي‌خواهم چيزي پديد آورم كه باقي بماند. مي‌خواهم براي نسل بعد چيزي بسازم». ميتال داراي يك پسر و يك دختر است. پسر او آديتيا ميتال در سال 1997 به گروه پيوست و نقشهاي متعدد مديريتي ايفا كرد و هم‌اكنون علاوه برآن كه مدير ارشد مالي مجموعه است، بخش ادغام و مالكيتها نيز زير نظر او اداره مي‌شود. استراتژي آديتياي 27 ساله در تعيين مالكيتهاي شركت منجر به گسترش ميتال در اروپاي مركزي، آفريقا و اخيرا آمريكا شد و بزرگترين و جهاني‌ترين فولادساز پديد آمد. ميتال يك شركت خانوادگي است. لاكشمي مديرعامل و رئيس هيئت مديره و آديتيا عضو هيئت مديره و مدير ارشد مالي است. لاكشمي معتقد است دوسوم كسب وكارهاي موفق دنيا تحت كنترل خانوادگي هستند.
فناوري و تحقيق و توسعه شركت فولاد ميتال يكي از پيشرفته‌ترين شركتهاي فولاد دنيا در زمينه استفاده از فناوريهاي نوين فولادسازي است. در اين شركت، مدرنترين روشهاي توليد فولاد در كوره‌هاي الكتريكي بااستفاده از آهن قراضه و يا آهن اسفنجي، كوره‌هاي دمش اكسيژن بااستفاده از آهن خام، كوره بلند، روش كوركس و ميدركس استفاده مي‌شود. توسعه سريع محصول جديد و پشتيباني موثر از آن، تعهدي است كه شركت در برقراري ارتباط مستحكم و بلندمدت با مشتريان خود قائل است. شركت ميتال براي توسعه فرايند و محصول خود، دو مركز پيشرفته تحقيق و توسعه جهاني دارد: - مستقر در شيكاگو آمريكا براي تحقيق و توسعه در زمينه محصولات تخت؛ - مستقر در فرانسه براي تحقيق و توسعه در زمينه محصولات بلند. حوزه‌هاي جديد فناوري كه شركت در زمينه فولادسازي استفاده مي‌كند عبارت است از: - توسعه فولادهاي آلومينانز براي صنايع خانگي؛ - توسعه ورقهاي فولادي نازك با پوشش پليمري؛ - توسعه فولادهاي جديد استحكام بالا بويژه براي صنايع خودروسازي.
رويكرد مديريتي از همان زمان كه ميتال اولين كارخانه را خريد، تسهيم و مديريت دانش به‌عنوان قلب رويكرد مديريتي شركت مطرح بود. اين رويكرد براي سرعت‌بخشيدن به جاري شدن بهترين عملكردها و روشها در شركت طراحي شده است. تسهيم دانش، اساس الگوبرداري و استفاده از بهترين عملكردهاست. اساس اين روش «مديريت به‌وسيله كالبدشكافي» است. يك كارخانه مثلا در آهن‌سازي برتر است و كارخانه ديگر در نسوز. هربخش از عمليات برش مي‌خورد، كالبدشكافي و تجزيه و تحليل مي‌شود تا آنچه بايد الگوبرداري شود فهميده و معلوم شود كه آن دانش چگونه بايد منتقل و با ديگران به‌اشتراك گذاشته شود.
ارزشها و فرهنگ سازماني رويكرد شركت، كار با يكديگر است از طريق: - پاسخگويي و مسئوليت‌پذيري؛ - ارتباطات باز از طريق رويكرد كار تيمي؛ - توانمندسازي كاركنان براي تصميم‌گيري، خودمديريتي و توانايي مذاكره موثر؛ - بهبود مستمر در آموزش و برنامه‌هاي گروهي مديريت دانش. ميتال يك شركت كارآفرين است كه رهبري و نوآوري را در فضايي فرهنگي كه بر توسعه افراد تكيه دارد، تشويق مي‌كند.
