تبیان، دستیار زندگی

اصول توانمندسازي
اصول راهنما هميشه مي توانند مانند يك عينك مطالعه عمل كنند تا بتوانيم مقالات را با ديد بهتري بخوانيم و درك كنيم. مطابق با تعريف توانمندسازي ارزشهاي حامي روشهاي اجرايي، سبك مديريتي«LEAP»، نقشها ورفتارهاي توانمندساز مي توانند مزايايي براي سازمان و مديران داشته باشند.
12 اصل توانمندسازي با آنچه كارشناسان مي گويند تقريبا" همخواني دارد. اين اصول عبارتند از:
1 – براي اجراي توانمندسازي هيچ فرمول جادويي يا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجراي توانمندسازي در هر شرايطي ويژگيهاي خاصي دارد؛
2 – توانمندسازي در خدمت يك هدف است: توانمندسازي وسيله اي براي رسيدن به هدف است نه اينكه خودش هدف باشد. توانمندسازي به كاركنان كمك مي كند تا به سازمان و خودشان كمك كنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور مي‌بخشد تا بتوانند كار را به طور مطلوب انجام دهند؛
3 – توانمندسازي را بايد مديريت كرد: آن را انجام دهيد و مطمئن باشيد كه درحال اجرا است؛
4 – توانمندسازي وقتي خوب عمل مي كند كه مبتني بر ارزشها باشد: زماني از توانمندسازي انرژي بيشتري به دست مي‌آيد كه مديران مقبول كاركنان باشند؛
5 – اعتماد و تعهد دو نكته كليدي محسوب مي شوند: با تسخير افكار و روان كاركنان مي توانيد مشاركت آنان در پيشنهاد دادن را فراهم كرده، وفاداري و تلاشهاي آنان را مضاعف كنيد؛
6 – مديران و سرپرستان نيز همانند كاركنان بايد توانمند شوند؛
7 – با تعريف مرزهاي كاري مي توان حدود اختيارات كاركنان را روشن كرد. با حذف موانع شرايط اين كار فراهم مي‌شود؛
8 – ارتباطات و اطلاعات: شريانهاي حياتي يا مايه زندگي توانمندسازي هستند؛
9 – آموزش توانمندسازي چيزي بيش از اقدامات اصلاحي است. كاركنان را براي مشاركت بيشتر و ارتقاي سطح عملكرد آماده سازيد. به كاركنان بگوييد اگر سازمان براي آموزش آنان هزينه مي كند چون براي شما خيلي ارزش قائل هستند؛
10 – مربيگري و روان سازي بيش از كنترل ونظارت موثر است. بويژه وقتي مي خواهيد كاركنان را تشويق به مشاركت كنيد و آنان را رشد دهيد؛
11 – گراميداشت و قدرداني از افراد براي موفقيتهاي آتي لازم است. از آنان خالصانه تشكر كنيد تا رفتارهاي دلخواه تقويت شود؛
12 – توانمندسازي فرايندي دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگي نمي توان باورها، خط مشي ها، روشهاي كاري، ساختار سازماني و رفتارها را تغيير داد.

چرا مديران توانمندسازي را اجرا مي كنند؟
به صورت فردي يا گروههاي موقت و كاري خودگردان توانمندي صورت گيرد. تعداد اندكي از آنها مي توانند به مسير خود ادامه دهند. بعضي از مديران و مديران ارشد و سرپرستان بايد فرايند توانمندسازي را اجرا كنند. معمولا‍ٍٍ" افرادي كه ارزشهاي آنان با فرهنگ توانمندسازي همخواني دارد يا ازنظر استدلال منطقي توانمندسازي را پذيرفتند مي تواند در اين فرايند همكاري و مشاركت بيشتري كنند.
مطابق تعريف توانمندسازي، من ازطريق مصاحبه با صدها نفر از مديران و سرپرستان 120 سازمان در طول 11 سال، ارزشها و باورهايي كه زمينه ساز اشتراك مساعي در افراد وگروهها مي شد را به دست آوردم. آنها عبارتند از:
- هر فرد مي خواهد با او رفتاري منطقي داشته باشند؛
- همه افراد مي خواهند در تصميمات مربوط به خود مشاركت كنند؛
- افراد معمولا بيش از آنچه فكر مي كنيم باهوش و شايسته اند؛
- من به تنهايي همه چيز را نمي دانم ولي همه كاركنان پيشنهادات خوبي دارند كه تاكنون به ذهنم نرسيده است؛
- معمولا" هركسي دوست دارد كار خارق العاده اي انجام دهد كه باعث غرورش شود؛
- با حذف موانع مي توان ميزان تعهد افراد به پيامدهاي نتايج مثبت را بيشتر و آسان كرد؛
- اعتماد باعث استحكام روابط و عملكرد و برعكس بدگماني و سوءظن موجب تضعيف آن مي شود؛
- مديريت ارشد بايد اولين گام توانمندي را بردارد و مسير كار را روشن سازد.
اغلب مديران نمي خواهند ارزشها و باورهاي خود را با ديگران به مشاركت بگذارند. آنان وقتي سرگذشت شركتهاي موفق را مطالعه كرده يا از آن سازمانها بازديد مي كنند به اجراي فرايند توانمندسازي علاقه‌مند مي شوند.

از آنجايي كه نسبت به علاقه مندي شما به مطالعه بررسيهاي موردي و ديدگاههاي متخصصان اطلاع دارم، بدين لحاظ اين مقدمه كوتاه را كه مي تواند برايتان سودمند باشد به رشته تحرير درآورده ام. در خلال 11 سال گذشته در 120 شركت حضور داشته ام كه در اين ميان تعداد كمي موردكاوي را براي خبرنامه «تعهد» (نشريه اي كه در ابتدا توسط خود من به چاپ رسيد ولي بعدها زيرنظر انجمن مديريت بهره وري و كيفيت و مركز كيفيت و بهره وري آمريكا به سردبيري من به چاپ رسيد) تهيه و تدوين كردم. زيرا اين نشريه براي رهبران و مديراني بود كه خواهان بهبود بهره وري و مشاركت هرچه بيشتر افراد و توانمندسازي بودند. محتواي بعضي از اين موردكاويها صرفاٌ به توانمندسازي اختصاص داشت.
مشتركين نشريه «تعهد» (COMMITMENT PLUS) پيشنهاد مي كردند كه بهترين تجربيات و موردكاويهاي مربوط به توانمندسازي را در يك كتاب جمع آوري كنم تا بدين طريق بتوان اين تجربيات را با تعداد بيشتري از علاقه مندان در ميان گذاشت. آنها معتقد بودند كه مباني يادگيري و نحوه هدايت در اين بررسيهاي موردي كاملاٌ اجرايي و كاربردي بوده و به آنها كمك كرده تا نه تنها توانمندسازي را فهميده و درك كنند بلكه توانسته اند درعمل آن را به اجرا درآورند.
همچنين در اين مدت، سردبيري نشريه ديگري به نام «استفاده از شبكه» را عهده دار بودم كه توسط انجمن مدت بهره‌وري و كيفيت به چاپ مي رسيد و مشتمل بر مقالات برجسته اي راجع به توانمندسازي بود. اين مقالات توسط متخصصان و كارشناسان، سهامداران و شاغلان برجسته شركتهايي كه مطالعات دقيقي را پيرامون توانمندسازي درعمل انجام داده و يا اجرا كرده بودند به چاپ مي رسيد.
اين مقالات را بدين دليل گردآوري كردم كه هركدام حاوي پيامي بودند و سبب درك كامل مفهوم توانمندسازي مي شدند. هركدام از اين مقالات بلافاصله پس از چاپ اول كتاب، توسط نويسندگان آنها موردبازنگري قرار مي گرفتند. هدف از اين كار اطمينان از دستيابي خوانندگان نسبت به تحولات انجام شده از زمان چاپ موردكاويها در چاپ اول كتاب بود و بدين طريق مي‌توانستند خلاصه اي از آن را در انتهاي هر مقاله مطالعه كنند. چنين كاري بويژه بسيار ارزشمند است، زيرا ياد مي گيريد هنگامي كه بعضي از سازمانها به تغييرات دردناك دست مي زنند، تلاشهاي صورت گرفته در راستاي توانمندسازي بسيار حياتي بوده و به ايجاد بستر لازم براي تغيير كمك فراواني مي‌كنند.
من با انجام مصاحبه هاي زياد به تعاريف مختلفي از توانمندسازي رسيدم. براي فهم بهتر توانمندسازي بايد آن را با مديريت سنتي و احساس تعلق و دلبستگي كاركنان مقايسه كنيم.
1 – مديريت سنتي: اكثر تصميم گيريها با مديريت است و او بيشترين سهم را درحل مشكلات برعهده دارد؛
2 – احساس تعلق و دلبستگي: به كاركنان فرصت مي دهند در تصميم گيريها و حل مشكلات سهيم باشد؛
3 – توانمندسازي: كاركنان و مديران تصميماتي براي حل مشكلات مي گيرند كه در مديريت سنتي فقط دراختيار مديريت عالي بود.
روند تكاملي مديريت در بسياري از سازمانهاي آمريكايي از سال 1980 از سبك مديريت سنتي به سمت احساس تعلق و دلبستگي به دلايل زير تغيير يافت:
* كيفيت وقتي بهبود مي يابد كه مشتري به انتظاراتش برسد؛
* كاركنان هم مي توانند مانند مديران براي حل مشكلات مربوط به كيفيت، نظرات ارزشمندي ارائه كنند.
احساس تعلق و دلبستگي از حلقه هاي كيفيت(QC)، گروههاي اصلاح كننده فعاليتها، غني سازي شغلي فردي و تكامل سبك مديريت مشاركتي به دست مي آيد.
توانمندسازي از سال 1990 رواج يافت. زماني كه نياز به همفكري، مشاركت و پذيرش ريسك داريم كاركنان با انگيزه به كمك ما مي‌آيند.
مديران مي خواهند نشان دهند توانمندسازي زماني موثر است كه به خوبي اداره شود. سازمانهايي كه خواهان مديريت كيفيت جامع (TQM) هستند نشان دادند توانمندسازي مي تواند نتايج چشمگيري در بهبود فرايند بهره وري، كيفيت و رضايت مشتري داشته باشد.
توانمندسازي مي تواند در سه محور عمده ذيل ظاهر شود.
1 – توانمندسازي فردي: به كاركنان به نسبت مسئوليتها بايد اختيارات كافي داده شود؛
2 – توانمندسازي گروهي: براي حل مشكلات، بهبود فرايند يا مواجه با چالشها گروههاي موقت توانمند به وجود مي آيند؛
3 – گروههاي كاري خودگردان: كاركنان درقالب گروهها سازماندهي مي شوند و به جاي رئيس يا سرپرست داراي مربيان يا تسهيل‌كنندگان هستند.
به طورخلاصه، توانمندسازي يعني دادن قدرت انجام كار به كاركنان است. توانمندسازي به معني هرج و مرج يا شانه خالي كردن مديران از مسئوليت نيست. كاركنان توانمند به صورت انفرادي يا گروهي درقبال كارشان و نتايج آن احساس مسئوليت مي كنند و نسبت به ساير كاركنان غيرتوانمند از رضايت شغلي بيشتري برخوردارند كه باعث بهبود بيشتر و مستمري مي شود. بنابراين، مديران با توانمندسازي كاركان نه تنها قدرت خود را از دست نمي دهند بلكه بر قدرتشان افزوده مي شود. نتايج خوب و رضايتمندي شغلي حتي مي تواند بهبود بيشتر به دنبال داشته باشد. لذا مديراني كه كاركنان را توانمند مي سازند نه تنها قدرت خويش را از دست نمي دهند بلكه آن را افزايش هم مي دهند.

نتيجه گيري
براي توانمندكردن كاركنان، مديران بايد محيط كار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف كار اطمينان داشته باشند. و احساس توانمندي را با برگزاري گردهمائيهاي دوره اي به منظور پرورش دوستي در ميان كاركنان افزايش دهند. در ارتباطات اداري، آنان گاه مي توانند يك شوخي يا پيامي نشاط آور را كه موجب كاهش تنش مي شود، بگنجانند. آنان همچنين مي توانند در فراهم آوردن بازخورد يا توصيف موفقيت، تعبيرات مبالغه آميز به كار ببرند(مثلاً به جاي «خوب» بگويند «عالي» است و به جاي «قابل قبول» بگويند «حيرت‌آور» است). آنان مي توانند اطمينان داشته باشند كه كاركنان به روشني از چگونگي تأثير كار خود بر نتايج سازماني آگاهي دارند. همچنين، مي توانند براي تشخيص تهديدات خارجي يا چالشهايي كه روبه‌رو شدن با آنها اجتناب ناپذير است، كمك كنند. مديران از طريق برانگيختگي احساسي، نه فقط در جايگاه سردسته تشويق كنندگان، با ايراد سخنرانيهاي پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازماني، همچنين با سرمايه گذاري روي بعضي اصول از قبيل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مديريتي، دادن امتياز و بازخورد، كه باعث هيجان مي شوند، به توانمندشدن كاركنان كمك كنند.

راهبردهاي ايجاد و تغيير نظام باور خودكارآمدي کارکنان
باندورا(1997) مطرح مي كند كه باور افراد به خودكارآمدي خويش، بخش عمده‌اي از خودآگاهي(Self- Knowledge)آنان را تشكيل مي دهد. براي ايجاد و تغيير نظام باورهاي خود كارآمدي چهار منبع مهم تشخيص داده است. اين منابع عبارتند از: تجربه هاي موفق( Enactive mastry Experiences)، تجربه هاي جانشيني ( Vicarious Experiences)، ترغيبهاي كلامي يا اجتماعي (Persuasion Verbal or Social) و حالات عاطفي و فيــــزيولوژيك ( Physiological and affective states).
منابع خودكارآمدي ذاتاً آگاهي دهنده نيستند. آنها داده هاي خام هستند كه از طريق پردازش شناختي كارآمدي و تفكر انعكاسي آموزنده مي شوند. بنابراين، بايد بين اطلاعات و دانشهايي كه از وقايع و رويدادها كسب مي شود و اطلاعات و معرفتهايي كه روي خودكارآمدي اثر مي گذارند تفاوت قايل شد.

1- تجربه هاي موفق: تجارب موفق يا عملكرد موفقيت آميز و يا به قول «وتن» و «كمرون» پرورش تجربه تسلط شخصي مؤثرترين منبع ايجاد و تقويت كارآمدي شخصي هستند (باندورا 1997 ص 85)." تجربه موفق شغلي به شدت و نيرومندي باورهاي خودكارآمدي به عنوان نتيجه انجام وظايف اشاره دارد (36: 1996،at. all Appelbaum.). در الگوي علّيت سه جانبه اين منبع به تأثير رفتارفرد بر باور خودكارآمدي مرتبط است. موفقيتهاي قبلي كه بر تسلط شخصي مبتني هستند، شواهد فوري و ملموس فراهم مي كنند كه آيا شخص مي تواند در انجام يك وظيفه خاص موفق شود يا نه؟ (باندورا 1997). باندورا (1997) اشاره مي كند كه موفقيتها باور كارآمدي را تقويت مي كنند و شكستها بخصوص اگر قبل از احساس كارآمدي رخ دهند، باور خودكارآمدي را تضعيف مي كنند. عملكردهايي كه به نتايج مورد انتظار ختم نشوند، مي توانند كارآمدي پايين تري را ايجاد كنند. وقتي احساس خودكارآمدي ايجاد مي شود كه فرد قادر باشد با پشتكار و تلاش مداوم بر موانع غلبه يابد. هنگامي كه افراد باور كنند كه الزامات كسب موفقيت را دارند در مواجهه با ناملايمات و سختي ها پشتكار بيشتري به خرج مي دهند و با تحمل سختيها، قوي تر و تواناتر مي شوند. تجربه هايي كه اطمينان توانمندي فردي را فراهم كنند، به وي اجازه مي دهند كه مشكلات و شكستها را بدون از دست دادن شايستگيها تحمل كند. شدت و ضعف باورهاي كارآمدي نيروي انساني با توجه به موفقيتها و شكستهاي شغلي تجربه شده، كاربردهاي مهمي براي مديريت منابع انساني دارند.
پــــرورش تجـــربه تسلط شخصي بــا خود کارآمدي كاركـــنان رابطه دارد (1997 ،Bandura ، 1998، Whetten and cameron ،1988 ،Conger and Kanungo). باندورا (1997) دريافت مهمترين چيزي را كه يك مدير مي تواند براي کارآمد كردن كاركنان انجام دهد، اين است كه به آنان كمك كند تا تسلط شخصي خود را در مورد برخي مسايل يا مشكلات تجربه كنند. با انجام دادن موفقيت آميز يك وظيفه و يا حل يك مشكل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش مي دهند. تسلط شخصي مي تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقيت آميز كارهاي دشوارتر كه سرانجام به تحقق هدفهاي مطلوب متنهي شود، پرورش يابد. روش كار، آغاز كردن با كارهاي آسان و سپس پيش رفتن با گامهاي كوچك به سوي كارهاي دشوارتر است تا اينكه شخص احساس تسلط بر تمامي پيچيدگي مسايل را تجربه كند.
مديران با آگاه كردن كاركنان از ميزان موفقيت شان مي توانند به آنان كمك كنند تا به طور فزاينده اي احساس کارآمدي كنند. يك راه براي انجام دادن اين كار، شكستن كارهاي بزرگ و مهارتهاي پيچيده به اجزا و مهارتهاي جزئي تر كه به آساني انجام شوند و سپس واگذار كردن فقط بخشي از آنها در هر زمان به كاركنان است. مديريت موفقيتهاي كوچكي را كه كاركنان كسب مي‌كنند، زيرنظر مي گيرد و سپس اين موفقيتها را بزرگ نمايي مي كند. وظايف مي‌توانند به صورت تصاعدي گسترش يابند، به گونه اي كه همزمان با تسلط كاركنان بر عناصر اصلي كار، وظايف گسترده تر و پيچيده تر شوند. همچنان كه كاركنان در حل مسايل مقدماتي پيشرفت مي كنند، به آنان مسؤليت بيشتري براي حل مسايل واگذار مي شود. مديران همچنين مي توانند براي كاركنان خود فرصتهايي نيز فراهم آورند كه ديگران را در يك طرح، گروه كاري و يا كميته هدايت يا رهبري كنند.
پيروزيهاي كوچك هنگامي مي توانند رخ دهند كه مشكلات بزرگ به واحدهاي محدود – كه مي توان به طور انفرادي به آنها دست يافت، تقسيم شوند. پيروزيهاي كوچك ممكن است في نفسه بي اهميت به نظر برسند. اما احساس حركت، پيشرفت و كاميابي را ايجاد مي كنند. شناسايي و قدرداني از پيروزيهاي كوچك زمينه حركتي را به وجود مي آورد كه افراد را به احساس کارآمدي و شايستگي هدايت مي كند. مديران نه تنها براي ايجاد رفتار جديد، بايد قواعد و راهبردهاي مؤثري فراهم كنند بلكه بايد براي تقويت و يا تعديل رفتارهاي ايجاد شده افراد را تشويق كنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختكوشي بر رفتارهاي خود، كنترل بهتري داشته باشند.

2- تجربه هاي جانشيني: افراد در ارزيابي خود كارآمدي خويش تنها به موفقيتهاي قبلي خود متكي نيستند. بلكه تحت تأثير تجربه هاي جانشيني از طريق الگوسازي يا سرمشق گيري هستند. الگوسازي كه با عوامل محيطي مرتبط است، ابزاري مؤثر براي ارتقا و تقويت احساس خودكارآمدي شخصي است. "الگوسازي به مشاهده رفتار ديگران به عنوان الگو در حين انجام وظايف اشاره دارد" (اپلبام و همكاران 1997 ص 36). در بسياري از فعاليتها افراد توانائيهاي خود را در مقايسه با پيشرفتهاي ديگران ارزيابي مي‌كنند. الگوسازي از طريق تلاشهاي موفقيت آميز، مبنايي براي مقايسه اجتماعي و قضاوت در مورد توانائيهاي شخصي فراهم مي كند و اين باور را در مشاهده گر تقويت مي كند، كه علي رغم موانع، مي تواند با تلاش فراوان وظايف را به‌طور موفقيت آميز انجام دهد. الگوسازي به همانند سازي و مشابهت بين الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراين، شايستگي بايد در ارتباط با عملكرد ساير افراد سنجيده شود. مقايسه هاي اجتماعي به عنوان اولين عامل خود ارزيابي توانائيها محسوب مي شود.
در اكثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همكاران در موقعيتهاي مشابه مانند. هم كلاسي ها، همكاران، رقبا و ياافرادي كه در ساير موقعيتهاي مشابه در تلاشند، مقايسه مي‌‌كنند. همكاران و يا رقبا كه كار بهتري انجام دهند، باورهاي كارآمدي را افزايش مي‌دهند. مقايسه هاي اجتماعي و پيشرفتهاي ديگران كه در فعاليتهاي مشابه كار مي كنند، مبنايي براي قضاوت در مورد تواناييهاي شخصي است. معمولاً مشاهده افرادي كه وظايف را به‌طور موفقيت آميز انجام داده اند، باورهاي خودكارآمدي را در مشاهده‌گر افزايش مي دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد مي سازند كه اگر ديگران توانسته اند وظايف را انجام دهند، ما هم مي توانيم افزايش عملكرد داشته باشيم. همين‌طور مشاهده افرادي كه علي‌رغم تلاش زياد در انجام وظايف، موفق نشده اند، باورهاي كارآمدي مشاهده گران در مورد توانايي‌هاي خود را پايين مي آورد و ميزان تلاش را براي انجام وظايف كاهش مي دهند.
در سازمانها، تقليد از رفتار سرپرستان و مديران در برخي كاركنان قوي است. قطعاً، ايفاي نقش ديگران و تقليد از رفتار سايرين بر يادگيري اجتماعي اثرات ظريفي مي گذارد. الگوسازي در سازمان مي تواند در موقعيتهاي كنترل نشده در طول روز، جايي كه فرد در حين انجام وظايف به مشاهده رفتار ديگران مي پردازد و هم در فعاليتهاي آموزشي به‌عنوان يك روش يادگيري، به‌كار گرفته مي شود. علاوه بر اين، «وتن» و «كمرون» (1998) بيان مي كنند كه مدير با نمايش رفتارهاي مطلوب مي تواند نقش الگو را بازي كند. علاوه براين، مديران مي توانند توجه همكاران خود را به افراد ديگري كه در موقعيتي مشابه موفق بوده اند، جلب كنند. آنان ممكن است براي كاركنان خود اين امكان را فراهم آورند كه با افراد ارشد و عادي ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند براي آنان نقش الگو را ايفا كنند. مديران بايد براي كاركنان خود فرصتهايي را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببينند. مديران همچنين، مي توانند كاركنان خود را با مشاوراني كه تجربياتي همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت ديگر، توانمندكردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هايي از موفقيتهاي گذشته است.

3- ترغيبهاي كلامي يا اجتماعي: "سومين منبع ايجاد و تقويت خودكارآمدي، ترغيب كلامي يا پيام هاي دريافتي فرد از محيط اجتماعي است. بدين معني كه وي شايسته انجام رفتارهاي معيني است" (باندورا 1997 ص 101). هدف ترغيب كلامي يا اجتماعي كه با عوامل محيطي مرتبط است، اين است كه افراد براي انجام وظايف به‌طور موفقيت آميز توانائيهاي خود را به‌كار گيرند، نه اينكه انتظارات غيرواقعي كه ممكن است بر فرد اثر منفي داشته باشد، ايجاد كند.
راهبرد ديگر كمك به كاركنان براي تجربه كردن توانمندي، فراهم آوردن حمايتهاي اجتماعي و عاطفي براي آنان است (1998،Whetten and Cameron). "حمايت به معني تأييد و پذيرش از سوي مديران و همكاران سازمان است و معمولاً از عضويت در شبكه هاي سازماني به‌دست مي آيد. شبكه هاي حمايتي شامل مدير، همكاران، زيردستان و اعضاء گروه كاري مي شود" (اسپريتزر 1996 ص 488). اگر قرار است كاركنان احساس توانمندي بكنند، مديران بايد آنان را تحسين و تشويق كنند، آنها را بپذيرند و از آنان پشتيباني كنند و به آنان اطمينان بدهند. باندورا (1997) دريافت كه بخش مهمي از احساس کارآمدي، داشتن مديران پاسخگو و حامي است. مديراني كه در پي کارآمدكردن زيردستان خود هستند، بايد روشهايي را بيابند كه پيوسته از عملكرد آنان قدرداني كنند. آنان مي توانند براي كاركنان، براي اعضاي واحد آنان و حتي براي خانواده‌هاي شان نامه ها يا يادداشتهايي بنويسند تا نشان دهند كه كار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مديران، همچنين، مي‌‌توانند براي كاركنان خود در مورد توانائيها و شايستگيهاي شان بازخورد فراهم آورند. آنان مي توانند با ايجاد فرصتهايي كه كاركنان بتوانند به عضويت بخشي از يك گروه و واحد اجتماعي درآيند، از ديگران براي آنان حمايت اجتماعي حاصل كنند. به طور مرتب مراسم هايي برگزار كنند تا در آنها از موفقيتهاي كاركنان قدرداني شود و به ديدگاه هاي كاركنان گوش دهند و بكوشند احساسات و نظرات آنان را درك كنند. بدين ترتيب، مديران مي توانند كاركنان را با ايجاد اين حس كه مورد قبول هستند، دارايي ارزشمندي به حساب مي آيند و جزء جدايي ناپذير سازمان هستند، توانمند سازند.

4- حالات عاطفي و فيزيولوژيك: انتظارات كارآمدي شخصي يك فرد تحت تأثير حالات برانگيختگي هيجاني وحالات فيزيولوژيك وي قرار دارد. باندورا (1997) مي گويد كه "قضاوت افراد در مورد توانمنديهاي خود تابع حالات جسماني است كه آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفي و فيزيولوژيك شخصي هستند" (ص 106) "برانگيختگي هيجاني به معني دور كردن احساسات منفي: ترس، نگراني و بداخلاقي و ايجاد احساسات مثبت مانند عشق، هيجان و سبقت جويي است" (وتن و كمرون 1998 ص 390). افراد در موقعيتهاي فشارزا فعاليتهاي فيزيولوژيك خود را به عنوان نشانه هايي از عدم تعادل يا اختلال مي بينند. هيجانات منفي مي‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته كنند و در نهايت دركارآمدي آنان اثر منفي خواهند داشت. ادراك شخصي از حالات فيزيولوژيك خود (اثرات ذهني شخصي) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگي (درون و برون شخص) سبب مي‌شود كه افراد در انجام وظايف توانائيهاي خود را دست كم بگيرند و انتظارات خودكارآمدي شخصي را پايين بياورند. شاخصهاي فيزيولوژيك كارآمدي مانند خستگي، عصبانيت، درد و رنج به هيجانات خودكار يا غيرارادي محدود نمي شوند. بلكه ديگر شاخصهاي فيزيولوژيك شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهاي ذكر شده كه به عنوان عوامل عدم كارآمدي جسمي، محسوب مي شود را در بر مي گيرد. بنابراين حالات مثبت عاطفي خودكارآمدي را افزايش و حالات منفي عاطفي خودكارآمدي را كاهش مي دهند. باندورا (1997) پيشنهاد مي كند كه براي تغيير باورهاي كارآمدي بايد توان جسماني را افزايش، سطح استرس و گرايشهاي منفي عاطفي را كاهش دهيم و سوء برداشتهاي حالات بدني را اصلاح كنيم. كانگر و كانانگو (1998) اظهار مي‌كنند كه فنون و راهبردهاي تواناسازي مانند حمايت عاطفي از زيردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد مي‌تواند باور خودكارآمدي را تقويت كند.

اثرات خودكارآمدي بر كاركردهاي روان شناختي
الف) اثر خودكارآمدي بر سطح انگيزش: خودكارآمدي درک شده نقش تعيين كننده اي بر خود انگيزشي(Self- Motivation) افراد دارد. زيرا باور خودكارآمدي بر گزينش اهداف چالش آور، ميزان تلاش و كوشش در انجام وظايف، ميزان استقامت و پشتكاري در رويارويي با مشكلات و ميزان تحمل فشارها اثر مي گذارد (1990 Locke and Latham و باندورا 2000). باور خودكارآمدي از طريق اين تعيين كننده ها بر رفتار انسان نقش اساسي را ايفا مي كند. برخي تعيين كننده ها به شرح زير است:
1) انتخاب اهداف: خود كارآمدي به عنوان يك عامل تعيين كننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعاليتهاي دشوار فردي عمل مي كند. يك فرد معمولاً اهدافي را انتخاب مي كند كه در كسب موفقيت آميز آنها، سطح معيني از توانايي را داشته باشد. براين اساس، افراد از فعاليتهاي كه توانايي انجام آنها را ندارند، اجتناب مي كنند، اين اجتناب به نوبه خود مي تواند براي افراد در انجام فعاليت هاي چالش برانگيز و ميزان تقويت مثبت بازخوردهاي حاصل از آن محدوديت ايجاد كند. افرادي كه به کارآمدي خود باور دارند، اهداف چالش انگيز را انتخاب مي كنند و از تجارب تهديد آميز اجتناب مي كنند و افراد با كار آمدي پايين از رويارويي با تكاليف، وظايف و اهداف مشكل پرهيز مي كنند. افراد خود كار آمد بر اساس اهداف انتخابي، خود را موظف به تعيين معيارهاي عملكرد كرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتايج عملكرد خود مي پردازند و درصورت مشاهده نا همخواني بين سطوح واقعي و مطلوب عملكرد، آنان احساس نارضايتي كرده و اين محركي براي تعيين و اصلاح عمل در آنهاست. افراد از طريق انتخابها بر جريان زندگي شخصي و شغلي خود اثر مي گذارند. آنان از موقعيتها، فعاليتها و به‌طور كلي انتخابهايي كه باور دارند بيش از حد توان آنهاست، اجتناب مي كنند و آن دسته از فعاليتهايي را انتخاب مي كنند. كه باور دارند مي توانند از عهده آنان برآيند. افراد داراي احساس خودكارآمدي بالا، موقعيتها و اهدافي را انتخاب مي كنند كه ممكن است، ولي خارج از توان آنان نيست. باورهاي خودكارآمدي در انتخابهاي افراد همچون انتخاب رشته، حرفه، كلاس هاي پيشرفته تأثير دارد و نقش مهمي در آينده شغلي و شخصي دارد.
2) كسب نتايج يا پيامدهاي مورد انتظار: خودكارآمدي، همچنين نقش مؤثري در پيامدهاي بالقوه مشوقها و بازدارنده هاي مورد انتظار دارد. پيامدهاي قابل پيش بيني، عمدتاً به باورهاي افراد در توانايي انجام فعاليتها در موقعيتهاي مختلف وابسته است. افراد داراي كارآمدي بالا انتظار پيامدهاي مطلوب از طريق عملكرد خوب را دارند ولي افراد داراي كارآمدي پايين، انتظار عملكرد ضعيفي را از خود دارند و در نهايت نتايج منفي يا ضعيفي را به‌دست مي آورند.
باندورا (1997) اظهار مي كند كه فعاليتهاي بي شماري وجود دارد كه اگر به خوبي انجام شوند، پيامدهاي مطلوبي به دنبال دارند، ولي آن فعاليتها توسط افرادي كه به تواناييهاي خود در انجام موفقيت آميز شك مي كنند، پيگيري نمي شوند. بالعكس افراد با كارآمدي بالا، انتظار دارند با تلاشهاي خود موفقيتهايي كسب كنند و با وجود پيامدهاي منفي به آساني منصرف نمي شوند. بنابراين، نظريه خود كارآمدي بيان مي كند كه باور فرد به توانائيهاي خود، رفتارهاي موردنياز براي كسب نتايج مثبت مورد انتظار را ايجاد مي كند و موجب مي شود كه فرد براي به‌كارگيري رفتار خود تلاشهاي مضاعفي انجام دهد.
3) اجراي اهداف: كارآمدي درك شده نه تنها در انتخاب اهداف بلكه بر اجراي آنها نيز اثر مي گذارد. انجام يك تصميم به هيچ وجه به افراد اطمينان نمي دهد كه رفتارهاي موردنياز را به‌طور موفقيت آميز انجام دهند و در مواجهه با مشكلات، استقامت و پايداري داشته باشند. يك تصميم گيري رواني به يك عمل رواني مشتق شده از باور كارآمدي بالا، نياز دارد. شخص بايد يك خود كرداري (عملكردي) را به يك خود عزمي اضافه كند، و گرنه، تصميم گيرنده انديشه و تفكر را به‌كار نگرفته است. باور به كارآمدي شخصي همچنين به رفتار انسان شكل مي‌دهد كه آيا از فرصتها استفاده مي كند و يا از حضور آنان در شرايط مختلف زندگي جلوگيري بعمل مي آورد و وجود موانع و مشكلات را دشوارتر مي سازد. افراد با خودكارآمدي بالا بر فرصتهاي ارتقاء شغلي و غلبه بر موانع متمركز مي‌شوند، با ابتكار و پشتكار عنان كنترل بر محيط و محدوديتها را بدست مي گيرند. افرادي كه دچار خودشكي مي‌شوند، بر موانع و محدوديتها كنترل كمي دارند و يا اصلاً كنترل ندارند و به آساني تلاشهاي خود را بيهوده مي شمارند. آنان از فرصتهاي محيطي كم استفاده مي كنند.
4) ميزان تلاش: خودكارآمدي درك شده بر ميزان تلاش براي انجام يك وظيفه اثر مي گذارد. افراد ي كه به كارآمدي خود باور دارند براي غلبه بر موانع و مشكلات تلاشهاي مضاعفي مي كنند. در مقابل افرادي كه به شايستگيهاي خود شك مي كنند و يا باور كارآمدي ضعيفي دارند، هنگام رويارويي با مشكلات، موانع و شكستها تلاش كمي مي كنند و يا منصرف مي شوند و يا اينكه راه‌حلهاي پايين تر از حد معمول ارائه مي دهند و اين افراد علت شكست را به ناتواني خويش نسبت مي دهند. در آن موقع توجه آنان به جاي حل مسئله، متمركز بر فقدان شايستگي خود است. ولي افراد با كارآمدي بالا علت شكست را تلاش و كوشش كم مي‌دانند.
5) ميزان استقامت و پشتكار: خودكارآمدي درك شده در ميزان استقامت، جديت و پشتكار فرد در نيل به اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر مي گذارد. افراد كارآمد در مواجهه با رويدادهاي دشوار، استقامت و پشتكار زيادي به خرج مي دهند و از منابع مختلف فردي و محيطي بازخوردهاي مثبت مي گيرند كه آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقويت كننده يا قدرت دهنده به خودكارآمدي عمل مي كنند. برعكس، افراد با خودكارآمدي پايين، و يا افرادي كه در كسب نتايج مورد انتظار تلاش نمي كنند، بازخوردهايي كه نشانگر عدم توانمندي آنان در انجام وظايف است، دريافت مي كنند(باندورا 1997).
6) استرس و فشار رواني: خود كارآمدي بر ميزان استرس و فشار رواني و افسردگي ناشي از موقعيتهاي تهديد كننده اثر مي‌‌گذارد. افراد با كارآمدي بالا در موقعيتهاي فشار زا سطح فشار رواني خود را كاهش مي دهند. ولي افراد داراي خودكارآمدي پايين، در كنترل تهديدها، اضطراب بالايي را تجربه مي كنند و عدم كارآمدي خود را گسترش مي دهد و بسياري از جنبه هاي محيطي را پر خطر و تهديد زا مي بيند كه اين امر مي تواند موجب استرس و فشار رواني فرد شود. افرادي كه باور دارند مي توانند تهديدها و پافشاريهاي بالقوه را كنترل كنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمي دهند و و در نتيجه به‌وسيله آنها آشفته نمي شوند.
7) خودتنظيمي: افراد، داراي نظام خود تنظيمي هستند. خود تنظيمي آنان را قادر مي سازد تا بر افكار، احساسات، انگيزش و رفتار خود كنترل داشته باشند. انسان از درجه و ميزان كنترل بر زندگي و رفتار خود، ادراكاتي دارد. افراد تلاش مي كنند بر رويدادهايي كه زندگي را تحت تأثير قرار مي دهند كنترل داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعيتها مي توان آينده مطلوب داشت و از نتايج نامطلوب ممانعت به‌عمل آورد.
ب- تأثيرخودكارآمدي بر عواطف: موفقيت و پيروزي هر انساني در زندگي، كسب و كار، دوست يابي و يا هر اقدام ديگر، حاصل تصور و نگرش مثبت شخصي او از خويشتن است. اين نگرش مثبت است كه فرد را به سوي موفقيت مي‌كشاند و برعكس نگرش منفي از خود و ديگران باعث مي شود كه ذهن انسان به جاي استفاده از فرصتها، صرف فكر كردن به مشكلات شود كه در درازمدت مي تواند اثرات سوء ديگري در رفتار خلق و خوي ما با ديگران داشته باشد.
تجربه هاي ناشي از موفقيت و يا شكست كاركنان در طول سالهاي خدمت، تصورات آنان را در رابطه با توانائيهاي شان نسبت به انجام وظايف شغلي تحت تأثير قرار مي دهد. اگر كارمند معتقد باشد كه قبلاً وظيفه مشابهي را با موفقيت انجام داده است،‌ احتمالاً با وظايف و فعاليت هاي بعدي بيشتر با نگاه مثبت برخورد خواهد كرد و اگر با شكست مواجه شده باشد با تكاليف بعدي با نوعي نگاه منفي روبه‌رو خواهد شد. باندورا معتقد است كه حل يك مسئله يا موفقيت در انجام يك وظيفه خاص، تجربه هيجاني را ايجاد مي كند كه موجب تمايل و گرايش به درگير شدن براي رسيدن به حد تسلط در مسايل آينده در افراد مي شود و احساس كارآمدي آنان را افزايش مي دهد.

مفهوم خودكارآمدي
خودكارآمدي(Self-efficacy) از نظريه شناخت اجتماعي(Social cognition Theory) آلبرت باندورا (1997) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است كه به باورها يا قضاوتهاي فرد به توانائيهاي خود در انجام وظايف و مسئوليتها اشاره دارد. نظريه شناخت اجتماعي مبتني بر الگوي علّي سه جانبه رفتار، محيط و فرد است. اين الگو به ارتباط متقابل بين رفتار، اثرات محيطي و عوامل فردي(عوامل شناختي، عاطفي و بيولوژيك) كه به ادراك فرد براي توصيف كاركردهاي روان شناختي اشاره دارد، تأكيد مي كند. بر اساس اين نظريه، افراد در يك نظام علّيت سه جانبه بر انگيزش و رفتار خود اثر مي گذارند. باندورا(1997) اثرات يك بعدي محيط بر رفتار فرد كه يكي از فرضيه هاي مهم روان شناسان رفتار گرا بوده است، را رد كرد. انسانها داراي نوعي نظام خود كنترلي و نيروي خود تنظيمي هستند و توسط آن نظام برافكار، احساسات و رفتار هاي خود كنترل دارند و بر سرنوشت خود نقش تعيين كننده‌اي ايفا مي كنند.
بدين ترتيب رفتار انسان تنها در كنترل محيط نيست بلكه فرايندهاي شناختي نقش مهمي در رفتار آدمي دارند. عملكرد و يادگيري انسان متاثر از گرايشهاي شناختي، عاطفي و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودي فعال است و بر رويدادهاي زندگي خود اثر مي گذارد. انسان تحت تاثير عوامل روان شناختي است و به‌طور فعال در انگيزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نيروهاي دروني رانده مي شوند، نه محركهاي محيطي آنها را به عمل سوق مي دهند، بلكه كاركردهاي روان شناختي، عملكرد، رفتار، محيط و محركات آن را تعيين مي كند.
باندورا (1997) مطرح مي كند كه خود كارآمدي، توان سازنده اي است كه بدان وسيله، مهارتهاي شناختي، اجتماعي، عاطفي و رفتاري انسان براي تحقق اهداف مختلف، به گونه اي اثربخش ساماندهي مي شود. به نظر وي داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهاي قبلي افراد پيش بيني كننده هاي مناسبي براي عملكرد آينده افراد نيستند، بلكه باور انسان در باره توانائيهاي خود در انجام آنها بر چگونگي عملكرد خويش مؤثر است. بين داشتن مهارتهاي مختلف با توان تركيب آنها به روشهاي مناسب براي انجام وظايف در شرايط گوناگون، تفاوت آشكار وجود دارد. "افراد كاملاً مي دانند كه بايد چه وظايفي را انجام دهند و مهارتهاي لازم براي انجام وظايف دارند، اما اغلب در اجراي مناسب مهارتها موفق نيستند" (باندورا 1997 ص75).
خودشناسي از طريق پردازش مهارتهاي شناختي، انگيزشي و عاطفي كه عهده دار انتقال دانش و توانائيها به رفتار ماهرانه هستند، فعال مي شود. به‌طور خلاصه، خودكارآمدي به داشتن مهارت يا مهارتها مربوط نمي شود، بلكه داشتن باور به توانايي انجام كار در موقعيتهاي مختلف شغلي، اشاره دارد.
باور كارآمدي عاملي مهم در نظام سازنده شايستگي انسان است. انجام وظايف توسط افراد مختلف با مهارتهاي مشابه در موقعيتهاي متفاوت به‌صورت ضعيف، متوسط و يا قوي و يا توسط يك فرد در شرايط متفاوت به تغييرات باورهاي كارآمدي آنان وابسته است. مهارتها مي توانند به آساني تحت تأثير خودشكي (Self-doubt) يا خود ترديدي قرار گيرند، درنتيجه حتي افراد خيلي مستعد در شرايطي كه باور ضعيفي نسبت به خود داشته باشند، از توانائيهاي خود استفاده كمتري مي كنند (باندورا 1997). به همين دليل، احساس خودكارآمدي، افراد را قادر مي سازد تا با استفاده از مهارتها در برخورد با موانع، كارهاي فوق العاده اي انجام دهند(وايت 1982). بنابراين، خودكارآمدي درك شده عاملي مهم براي انجام موفقيت آميز عملكرد و مهارتهاي اساسي لازم براي انجام آن است.
عملكرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانايي انجام آن مهارتها نيازمند است. اداره كردن موقعيتهاي دايم التغيير، مبهم، غيرقابل پيش بيني و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهاي چندگانه است. مهارتهاي قبلي براي پاسخ به تقاضاي گوناگون موقعيتهاي مختلف بايد غالباً به شيوه هاي جديد، ساماندهي شوند. بنابراين، مبادلات با محيط تا حدودي تحت تأثير قضاوتهاي فرد در مورد توانائيهاي خويش است. بدين معني كه افراد باور داشته باشند كه در شرايط خاص، مي توانند وظايف را انجام دهند. خودكارآمدي درك شده معيار داشتن مهارتهاي شخصي نيست، بلكه بدين معني است كه فرد به اين باور رسيده باشد كه مي تواند در شرايط مختلف با هر نوع مهارتي كه داشته باشد، وظايف را به نحو احسن انجام دهد.