مجله موفقیت: مدیرانی رشد می کنند که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید، شرح حال اندرو گرو مدیر شرکت اینتل را بخوانید.

در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطار را قابل چشم پوشی دانستند. چون بنابر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر 27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می داد.


چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سات خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مساله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه ها بیشتر گسترش می یافت. در همان زمان یکی از هفته نامه های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس ازآن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی ها کم اهمیت جلوه می کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رییس هیات مدیره اینتل بشنویم.

«من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استنفورد تدریس می کردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغو کردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونی CNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آنجا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بود CNN فردای آن روز گزارشی را علیه ما پخش کرد.


روزنامه ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله ای با تیترهای «پردازنده های معیوب اینتل» و «آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است» و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست های تعویض کمتر شد و ظاهرا مشکل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دروازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: «شرکت IBM فروش رایانه های با پردازنده اینتل را متوقف کرد». تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تاثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی بی ام بسیار پراهمیت بود. تلفن ها دوباره به صدا درآمدند و بر تعداد مشتریان معترض روز به روز افزوده می شد. ما در حدود سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می شد. اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون ها پردازنده فروخته شده بود. تعداد تراشه های برگشتی و مقدار ضرر، قابل پیش بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آنها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسان و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا کردیم تا تمامی مرجوعی ها و تعویض ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.


مشکل دیگر تامین میلیون ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم تعداد بسیار زیادی از پردازنده ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.»

از این تجربه اینتل می آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسوولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده های خود را آغاز می کرد، شاید مشکل ساده تر حل می شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسو و شجاع باشند!

دنیای اقتصاد - نشریه معتبر «فوربس» در تازه‌ترین گزارش خود، پرفروش‌ترین شركت‌های جهان را معرفی كرد؛ بر اساس این گزارش نام 30 شركت آمریكایی در فهرست یكصد شركت پرفروش دنیا قرار دارد. پس از آمریکا به ترتیب چین و ژاپن هر یک با 8 شرکت، آلمان و فرانسه هر کدام با 7 شرکت، انگلستان، برزیل، استرالیا و سوئیس هر کدام با 5 شرکت، روسیه با 4 شرکت، اسپانیا و کانادا با 3 شرکت، هلند، ایتالیا و کره جنوبی با 2 شرکت، هنگ کنگ، نروژ، بلژیک و عربستان سعودی با یک شرکت در این فهرست جای گرفته‌اند.

«آمریکا» یک سوم شرکت‌های پرفروش دنیا را در خود جای داده است
غول‌های اقتصادی دنیا به روایت «فوربس»
گروه بازرگانی - نشریه اقتصادی «فوربس» در تازه‌ترین گزارش خود، فهرست 100 شرکت پرفروش جهان را معرفی کرده که بر این اساس، آمریکا با 30 شرکت پرفروش یعنی یک سوم شرکت‌های پرفروش دنیا، در صدر کشورهای پیشرفته اقتصادی قرار دارد.
بر اساس گزارش اقتصادی «فوربس»، پس از آمریکا به ترتیب چین و ژاپن هر یک با 8 شرکت، آلمان و فرانسه هر کدام با 7 شرکت، انگلستان، برزیل، استرالیا و سوئیس هر کدام با 5 شرکت، روسیه با 4 شرکت، اسپانیا و کانادا با 3 شرکت، هلند، ایتالیا و کره جنوبی با 2 شرکت، هنگ کنگ، نروژ، بلژیک و عربستان سعودی با یک شرکت قرار دارند.
بر این اساس، شرکت «رویال داچ شل» با 2/470 میلیارد دلار فروش، در صدر شرکت‌های پرفروش جهان قرار دارد. این شرکت هلندی با 5/340 میلیارد دلار دارایی، سود 9/30 میلیارد دلاری برای خود رقم زده است.
بر اساس این گزارش که به بررسی وضعیت فروش غول‌های اقتصادی جهان در سال 2012 می‌پردازد، پس از «رویال داچ شل»، شرکت فروشگاه‌های زنجیره ای «وال مارت» با 447 میلیارد دلار فروش، در رتبه دوم شرکت‌های اقتصادی برتر جهان قرار می‌گیرد. این شرکت 4/193 میلیارد دلار دارایی دارد و تا ماه جاری میلادی، 7/15 میلیارد دلار سودآوری داشته است.اما دیگر شرکت آمریکایی «اکسون موبیل» با 433/5 میلیارد دلار فروش، سودآوری 41/1 میلیارد دلاری (معادل کل صادرات غیرنفتی ایران در سال 90) و مجموع دارایی 1/331 میلیارد دلاری در رتبه سوم غول‌های اقتصادی جهان به لحاظ میزان فروش قرار دارد. بر اساس این گزارش، شرکت چینی «سینوپک - چاینا پترولیوم» با فروش 4/391 میلیارد دلاری، در رتبه چهارم شرکت‌های پرفروش جهان قرار دارد که این شرکت 6/11 میلیارد دلار سودآوری داشته و از دارایی 8/179 دلاری برخوردار است.
اما شرکت «بریتیش پترولیوم» از انگلستان نیز با 5/375 میلیارد دلار فروش در رتبه پنجم شرکت‌های پرفروش دنیا جای می‌گیرد. این شرکت 5/292 میلیارد دلار دارایی دارد و در سال 2012، 7/25 میلیارد دلار سودآوری داشته است.
رتبه ششم شرکت‌های جهان را نیز باید به شرکت چینی «پترو چاینا» با 310 میلیارد دلار فروش اختصاص داد که در مجموع در سال‌جاری میلادی، 6/20 میلیارد دلار سودآوری داشته و 7/304 میلیارد دلار هم دارایی دارد.
پس از این شرکت، شرکت آمریکایی «شورون»، با 3/236 میلیارد دلار فروش، سودآوری 9/26 میلیارد دلاری و دارایی 5/209 میلیارد دلاری در رتبه هفتم شرکت‌های پرفروش جهان قرار می‌گیرد.اما شرکت‌های «سامسونگ» از کره جنوبی با 9/230 میلیارد فروش، شرکت تویوتا از ژاپن با 5/228 میلیارد دلار فروش و شرکت فولکس واگن از آمریکا با 9/221 میلیارد دلار فروش در رتبه‌های بعدی فهرست شرکت‌های پرفروش جهان جای می‌گیرند.

نویسنده: مایک میکالوویچ
مترجم: سیمین راد
آیا می‌دانید زبان بدن در اقتصاد نوین چه معنایی دارد؟ آیا می‌دانید زبان بدن یکی از مهم‌ترین ارکان بازاریابی امروز است؟

زبان بدن یعنی همه رفتارها و کردارهای تنانه شما همچون ژست‌ها، حالت‌های صورت، اخم‌ها، پلک‌زدن‌ها، خوردن لب‌ها، تکان‌دادن سر، حرکت گردن شما، لرزش پاها، دست کشیدن به موها، جویدن ناخن‌ها، خیره‌شدن به طرف مقابل، بسته‌شدن بی‌دلیل چشم‌ها، وضعیت دست‌ها و غیره. اگر زبان بدن شما مناسب و حساب‌شده باشد، می‌توانید از بستن قراردادهای کلان و موفق مطمئن باشید. اما اگر هنوز به زبان بدن فکر نکرده‌اید، بی‌تردید بازاریاب موفقی به حساب نمی‌آیید و از اصول مدرن بازاریابی بی‌خبر هستید. بازاریابی صرفا به صحبت‌کردن و قابلیت‌های گفت‌وگو با طرف مقابل بستگی ندارد. شما باید بتوانید بدن خود را نیز آموزش دهید و رفته‌رفته آن را به وسیله‌ای برای موفقیت بیشتر در بازاریابی تبدیل کنید. چه دوست داشته باشید، چه دوست نداشته باشید، چه این حرف‌ها را باور کنید، چه باور نکنید، زبان بدن بیشتر از صحبت و گفت‌وگو اثرگذار است. در واقع، رمز و راز اصلی موفقیت در بازاریابی به تاثیرگذاری بر طرف مقابل و ایجاد فضای دوستانه بستگی دارد. شما باید بتوانید پیش از آنکه مسائل مالی، شرکتی و قرارداد مطرح شوند، بر طرف مقابلتان بیشترین تاثیر را بگذارید و او را نسبت به خودتان مطمئن کنید. طرف مقابل باید به قدری متاثر از شما باشد که نسبت به باقی مسائل کاری نیز مطمئن شود. واقعیت امروز بازاریابی به ما می‌گوید که زبان بدن و تاثیرهایش بسیار مهم‌تر از گفت‌وگوهای کلامی و صحبت خسته‌کننده است. ما در این مقاله هفت اشتباه رایج بازاریاب‌ها را برایتان مطرح می‌کنیم. این اشتباهات همگی با زبان بدن مرتبط هستند و شما باید تا حد ممکن از ارتکاب آنها خودداری کنید. البته اشتباهاتی که آنها مرتکب می‌شوند بیش از این هفت مورد است. در واقع، مدیران می‌توانند این هفت نکته را در اختیار بازاریاب‌هایشان قرار دهند و آنها را با اصول جدید بازاریابی آشنا کنند. هر بازاریاب موفقی باید بداند که شعار بازاریابی مدرن چنین است: بدن‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
***
(1) نگاه‌کردن به صفحه لپ‌تاپ: وقتی کسی با شما صحبت می‌کند، هرگز نباید به صفحه لپ‌تاپ یا مانیتور کامپیوتر نگاه کنید. نگاه‌کردن به لپ‌تاپ به این معناست که شما علاقه‌ای به صحبت‌های طرف مقابل ندارید. به زعم بسیاری از مدیران ارشد، نگاه‌کردن به لپ‌تاپ حتی می‌تواند به معنای تکبر و گستاخی نیز باشد. پس بهتر است لپ‌تاپ یا کامپیوترتان را حین صحبت خاموش کنید. حتی اگر می‌خواهید از صحبت‌های جلسه‌تان یادداشت بردارید، بهتر است آنها را روی کاغذ و در مقابل دیدگان همه انجام دهید. هرگز سعی نکنید که نکات جلسه را روی لپ‌تاپ تایپ کنید. نوشتن با قلم و کاغذ همواره جذابیت و تاثیر بیشتری تولید می‌کند. پس چشم‌ها نیز حرف می‌زنند: چشم‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
(2) قلاب‌کردن دست‌ها و مالش آنها به یکدیگر: قلاب‌کردن دست‌ها حین گفت‌وگو به این معنا است که شما عصبی، مضطرب یا ناراحت هستید. مالیدن دست‌ها به یکدیگر نیز نشانه خوبی را به طرف مقابل ارسال نمی‌کند. وقتی دست‌هایتان را به یکدیگر مالش می‌دهید، انگار از عقد قرارداد و کسب پول مطمئن هستید. این عمل نیز گستاخانه و زشت است. چه بسا این رفتارها سبب فسخ قرارداد شوند. سعی کنید دست‌هایتان را خیلی طبیعی کنار هم قرار دهید یا آنها را به راحتی روی هم بگذارید. در هر صورت، باید بتوانید طبیعی‌ترین و ساده‌ترین شکل ممکن را برای وضعیت دست‌هایتان اتخاذ کنید. ضمنا، از مشت‌کردن دست‌ها نیز خودداری کنید. دست‌ها را به سمت گوش یا دهان نبرید و همواره آنها را آزاد بگذارید. پس دست‌ها نیز حرف می‌زنند: دست‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
(3) پوشیدن لباس‌های نامناسب: لباس‌ها همواره رابطه‌ای مهم با بدن‌ها دارند. برخی از لباس‌ها آدم را چاق و برخی آدم را لاغر نشان می‌دهند. بعضی از لباس‌ها آدم را متشخص و برخی آشفته نشان می‌دهند. هرگز یک لباس ثابت و مشخص برای بازاریابی وجود ندارد. نباید همواره لباس‌های رسمی و جدی پوشید. باید لباس مناسب را بسته به فضای بازاریابی و شرکت مقابل انتخاب کرد. لباس باید برازنده بدن شما باشد و تاثیرگذاری‌های بدن‌تان را به خوبی بروز دهد. در هر صورت، نباید آشفته باشید و لباس‌هایتان شلخته به نظر برسند. شلخته‌بودن در بازاریابی یعنی غیرحرفه‌ای بودن و هیچ کسی دیگر با غیرحرفه‌ای‌ها قرارداد نمی‌بندد. لباس آشفته و سر و وضع شلخته نماینده شرکت شما نیز هستند و ارزش فعالیت‌های شرکت شما را کم می‌کنند. اما اگر منظم و متشخص هستید، اگر لباس‌های مناسبی می‌پوشید، حتما نسبت به موفقیت بخشی از کارتان ایمان داشته باشید. پس لباس‌ها در بازاریابی مدرن یکی از مهم‌ترین اعضای بدن هستند. لباس‌ها نیز حرف می‌زنند: لباس‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
(4) نگاه‌کردن به ساعت: چه به ساعت مچی‌تان نگاه کنید، چه به ساعت روی دیوار نگاهی بیندازید و چه زیرچشمی به ساعت روی لپ‌تاپ نگاه کنید، در هر صورت اشتباه بزرگی مرتکب شده‌اید. نگاه به ساعت به این معنا است که شما کار مهمتری از این قرارداد دارید و قرارداد فعلی از اهمیت چندانی برای‌تان برخوردار نیست. شما با این کار به سادگی به طرف مقابل توهین کرده‌اید و او حق دارد که با شما قرارداد نبندد. نگاه‌کردن به ساعت سبب می‌شود طرف قرارداد خیلی زود شما را ترک کند. حتی شاید در آینده نیز آن شرکت قصد همکاری با شما را نداشته باشد. پس باید به چشم‌هایتان آموزش دهید که به ساعت‌ها نگاه نکنند. ساعت‌ها را فراموش کنید و به نشست‌تان فکر کنید. پس نگاه‌ها نیز حرف می‌زنند: نگاه‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
(5) گرفتن بازوها: گرفتن بازوها با دست‌ها به این معنا است: گرفتن بازوی دست راست با دست چپ و گرفتن بازوی دست چپ با دست راست، به نحوی که دست‌هایتان به صورت ضربدری قرار می‌گیرند. هرگز بازوهایتان را با دست‌هایتان نگیرید. این عمل به این معنا است که طرف مقابل برای‌تان آزاردهنده و عذاب‌آور است. این ژست یعنی که شما خسته شده‌اید و حالتی تدافعی به خودتان گرفته‌اید. پس دست‌هایتان را همواره باز کنید و اجازه دهید که آزادانه عمل کنند. دست‌های شما باید پیام‌آور همکاری باشند و نه دشمنی. پس بازوها نیز حرف می‌زنند: بازوهایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
(6) پلک‌زدن: پلک‌زدن‌های متوالی ابدا جذاب نیست. وقتی زیاد پلک می‌زنید یعنی عصبی و ناخوش هستید. انگار علاقه‌ای به عقد قرارداد ندارید و به اجبار بر سر میز مذاکره نشسته‌اید. پلک‌زدن‌های زیاد سبب می‌شوند هر کلمه‌ای که از دهان شما خارج می‌شود، معنای دیگری به خودش بگیرد. دیگر حتی معنای حرف‌های شما نیز کاملا تغییر می‌کنند. پس بهتر است زیاد پلک نزنید و چشم‌هایتان را برای پلک‌نزدن آموزش دهید. پس پلک‌ها نیز حرف می‌زنند: پلک‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
(7) ولو شدن: زشت‌تر از ولو شدن آیا می‌توان کاری کرد؟ همواره سعی کنید شب‌ها خوب بخوابید، استراحت کافی داشته باشید و آرامش را به بدنتان وارد کنید. شما باید بتوانید زود به تخت‌خواب بروید تا صبح‌ها خسته نباشید. بدنی که خسته باشد، هنگام کار اثرات ناخوشایندی خواهد گذاشت. برای مثال، شما دارید بر سر موضوعی با طرف مقابل مذاکره می‌کنید. او دارد شرایط خودش را برایتان توضیح می‌دهد، اما شما به جای گوش‌دادن به حرف‌های او و نگاه‌کردن به چشم‌هایش روی صندلی ولو شده‌اید و تا نیمه پایین رفته‌اید. می‌توان گفت که توهین‌آمیزتر و گستاخانه‌تر از این رفتار وجود ندارد. باید بتوانید بدنتان را آموزش دهید و در شرایط قرارداد همواره سر حال و آماده باشید. باید بتوانید به خوبی به چشم‌های طرف مقابل نگاه کنید و خیره‌شدن به نقاط دیگر فضا اجتناب کنید. بدنی که خسته باشد نمی‌تواند تمرکز کند و در نتیجه شانس یک بازاریابی موفق را به راحتی از دست می‌دهد. پس بدن‌ها نیز حرف می‌زنند: بدن‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.
***
می‌بینید که تقریبا همه اعضای بدن حرف می‌زنند. هر حرکتی معنای خاص خودش را دارد. پس در جهان کسب و کار شما یک یا دو دقیقه بیشتر فرصت ندارید. شاید در عرض یک دقیقه اشتباهی کوچک مرتکب شوید و همه چیز از دست برود. عکس این قضیه نیز صادق است. چه بسا در همان یکی دو دقیقه چنان از بدن خود استفاده کنید و چنان با بدن خود حرف بزنید که همه چیز به نفع شما و شرکت‌تان تمام شود. در واقع، اگر صحبت‌کردن و گفت‌وگو ساعت‌ها زمان می‌برد، حرکت‌ها و ژست‌های بدن تنها در عرض چند ثانیه عمیق‌ترین اثرها را بر طرف مقابل می‌گذارند. پس به راحتی مشتریان خود را از دست ندهید. این نکات را به خوبی به ذهن بسپارید و بدن‌تان را با این نکات آموزش دهید. باید از پلک‌ها، نگاه‌ها، چشم‌ها، دست‌ها، بازوها، بدن‌ها، پاها، لب‌ها و همه اعضای بدن استفاده کنید. پس هرگز فراموش نکنید که شعار بازاریابی مدرن چنین است: بدن‌هایتان باید بتوانند تاثیر مناسبی روی طرف مقابل بگذارند.

مسعود دستمالچی
بی‌گمان یکی از موانع و مصائب اصلی کشور‌های در حال توسعه از جمله کشور ما، همانا عدم تمایل و تمکین به اجرای دقیق و صحیح قانون بوده و است. بانك مركزی یكی از شاخص‌های بارز نظام اقتصادی است. فعالیت‌های این بانك بر حسب قانون باید در راستای تنظیم بازار باشد. هر گونه خللی در این اقدام شاید در كوتاه‌مدت منافعی داشته باشد، اما در بلندمدت هزینه‌های زیادی بر اقتصاد ملی تحمیل خواهد كرد. یكی از این موارد اخذ مالیات بر ارزش افزوده از بانك مركزی است.
 

قانون مالیات بر ارزش افزوده چه می‌گوید؟
1 – در تمامی مواد ابتدایی قانون مالیات بر ارزش افزوده به نوعی اشاره به مودی، واردکننده، صادر‌کننده و اشخاص ارائه‌کننده کالا و خدمات دارد.
2 – فصل دوم ـ معافیت‌ها ـ ماده (12) بند 11: اشاره به معافیت خدمات بانک‌ها و موسسات اعتباری و تعاونی از شمول این قانون دارد.
حال از کجای این قانون می‌توان استنباط کرد که باید از خدمات عرضه سکه‌ای بانک مرکزی باتوجه به قانون پولی و بانکی کشور و ظایف ذاتی و قانونی آن که متولی سیاستگذاری پولی کشور است؛ مالیات بر ارزش افزوده گرفت؟ اما، قانون پولی و بانکی کشور چه می‌گوید؟
ماده (10) بند‌های (الف) و (ب) به ویژه بند ب: هدف بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران حفظ ارزش پول و موازنه پرداخت‌ها و تسهیل مبادلات بازرگانی و کمک به رشد اقتصادی کشور است.
ماده (11) بند (د): نظارت بر معاملات طلا و تنظیم مقررات مربوط به این معاملات، با تصویب هیات وزیران
ماده (13) بند (6): خرید و فروش طلا و نقره با این تفاسیر چرا و با چه توجیه قانونی باید از مسوول تنظیم، نظارت و هدایت جریان پولی کشور مالیات ارزش بر افزوده گرفت؟!
مگر بانک مرکزی فروشنده کالا و خدمت است؟
اگر متولیان امور کشور نیم نگاهی به قوانین تصویبی می‌كردند. اینگونه دست مهم ترین رکن اقتصادی کشور (بانک مرکزی) را در تنظیم و هدایت بازار حباب گونه طلا، با اخذ مالیات بر ارزش افزوده از آن، نمی‌بستند. مگر به بانک مرکزی که بر اساس وظایف قانونی و ماهوی‌اش که برای تنظیم بازار طلا تکلیف و وظیفه‌ای جز دخالت در بازار را ندارد؛ باید همچون سفته بازان و دلالان نگریست.؟ ‌اگر بانک مرکزی به استناد قانون پولی و بانکی و همچنین فصل دوم ماده (12) بند 11 قانون مالیات بر ارزش افزوده؛ تکلیف قانونی آن (دخالت در بازار طلا) را با این مدعا که وی مشمول مفاد آن قانون نمی‌گردد؛ تعطیل می‌کرد چه بر سر قیمت رو به رشد طلا می‌آمد؟ در این حالت واکنش اولیای امور چه بود؟

نویسنده: آمبر سینگلتون
مترجم: فرهاد امیری
منبع: گیگا او ام
اگر یک کسب‌وکار مبتنی بر خدمات را هدایت می‌کنید، شاید بتوانید برای ما داستان‌هایی ترسناک از مشتری‌های بد و پروژه‌های نامطلوبی تعریف کنید که سرانجام خوبی نیافتند. از آنجا که این دو مشکل [مشتری بد و پروژه‌ ناموفق] احتمالا جایی در حیات کسب و کار شما بروز خواهند كرد، پس بهتر است نکاتی در مورد مدیریت انتظارات مشتری بدانید و این مشکلات را به حداقل برسانید.
 

1. اطمینان حاصل کنید که وب‌سایت‌تان نماینده‌ واقعی شما، سبک کاری و کسب و کارتان باشد.
وقتی مشتری‌های بالقوه از وب‌سایت شما بازدید می‌کنند، باید بتوانند تصویری شفاف از توانایی‌ها و کسب‌وکار شما کسب کنند. اگر این اتفاق نیفتد، برای کسب‌وکار شما و جذب مشتری‌های بالقوه ابدا خوب نیست. وب‌سایت‌تان تنها برای بازاریابی کسب و کار شما راه‌اندازی نشده است، بلكه قرار است مناسب‌ترین مشتری‌های بالقوه را برای شما فراهم آورد. هر چه اطلاعات بیشتری روی وب‌سایت خود قرار دهید و هر چه این اطلاعات را دقیق‌تر و جامع‌تر کنید، احتمال یافتن یک مشتری مطلوب بیشتر خواهد بود. چرا؟ چون مشتری قبل از ثبت نام برای بهره‌برداری از خدمات شما، به خوبی شما و کارتان را خواهد شناخت.
2. صریح و رک باشید.
اگر یک مشتری بالقوه درخواستی داشت که برای شما قابل قبول نبود یا نمی‌توانستید از پس آن برآیید، آشکارا و بدون من‌من كردن این نکته را به او بگویید و عذر بخواهید (و هر چه زودتر این کار را بکنید، بهتر است). رک، گشوده و صادق باشید و بدانید چه زمان و کجا حاضرید از سیاست‌های کسب و کار خود کوتاه بیایید. به خاطر داشته باشید که نباید جایی برای سوءفهم باقی بگذارید، وگرنه به کسب‌وکارتان ضرر وارد خواهد شد.
3. به روشنی به بقیه بگویید چه کار می‌توانید انجام دهید و چه کار نمی‌توانید انجام دهید.
برای هر مشتری جدید باید حتما خدمات مورد ارائه‌ خود را توضیح دهید و بگویید چه خدمات مرتبطی را ارائه نمی‌دهید؛ حتی اگر در چنین مواردی فکر کنید دارید دوباره‌گویی می‌کنید، باز هم حوصله به خرج دهید. حتی روشن‌ساختن اینکه در هزینه‌هایی که دریافت می‌کنید، ارائه‌ کدام خدمات گنجانده شده است و کدام نه، بسیار مهم است و باعث می‌شود مناسبات شفافی بین شما و مشتریان‌تان برقرار شود. بنابراین برای انتقال این نکات به مشتری‌های خود زمان کافی اختصاص دهید.
4. ضوابط قرارداد خود را به روشنی مقرر کنید
فقط به گفتن این نکته اکتفا نکنید که هزینه‌های دریافتی برای ارائه‌ چه خدماتی است یا چه کاری می‌توانید انجام بدهید و چه کاری را نمی‌توانید. شما باید همه‌ این نکات را به طور مشخص و دقیق بنویسید و بیان شفاهی آنها ابدا کافی نیست. قرارداد نوشته‌شده‌ خود را از طریق نامه، ایمیل یا وب‌سایت با مشتریان به اشتراک بگذارید.
و اگر مشتری از شما کاری خواست که بیرون از مفاد قرارداد است، قاطعانه و در اسرع وقت به او اطلاع بدهید که از چارچوب قرارداد منعقدشده فراتر نمی‌روید و کار اضافی انجام نمی‌دهید. برای همین باید کاملا در مورد جزئیات دقیق باشید، زیرا هر لغزشی در ارائه‌ شفاف جزئیات می‌تواند شما را وادار کند که کار اضافی انجام دهید و بنابراین ضرر بدهید.
5. شرح دهید که کارتان را چگونه انجام می‌دهید و چه انتظاری می‌توان از شما داشت
یک «شرح کار ایده‌آل ارائه‌ خدمات» بنویسید و آنها را جایی روی وب‌سایت خودتان بگذارید تا مشتریان قادر به خواندن آن باشند. این شرح کار باید شامل مواردی شبیه به زیر باشد:
• «من هفته‌ای دست کم یک بار با شما در ارتباط خواهم بود تا پیشرفت پروژه را به اطلاع‌تان برسانم»
• «اگر تغییری در شرایط پیش آمد که هرگونه تاثیری بر زمان یا هزینه‌ پروژه داشت، سریعا به شما اطلاع خواهم داد.»
• «من به ایمیل‌ها و پیام‌های صوتی شما حداکثر ظرف فلان‌قدر روز پاسخ خواهم داد.»
شما با ارائه‌ این شرح کار می‌توانید با دقت بیشتری به مدیریت انتظارات مشتریان خود بپردازید.

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
بسیاری از مدیران کسب‌وکارها تا زمانی که کارمندان از قوانین، فرآیندها، هنجارهای فرهنگی و مقررات شرکت پیروی می‌کنند، به چرایی و علت رفتار آنها توجهی ندارند.
اما ما دریافته‌ایم که رهبران سازمان‌ها می‌توانند با درک و مدیریت چگونگی روش کار کارمندان در طی روز، نتایج بهتری در کسب‌وکار ایجاد و آن را حفظ کنند. وقتی اندیشه‌ها، احساسات و باورهای کارمندان با کار روزانه آنها همسو باشد، کار بهتری از خود ارائه می‌دهند. البته ممکن است بسیاری از مدیران نسبت به آنچه از نظر آنها کار روانشناسان است، تمایلی نشان ندهند وبه همین خاطر حتی سعی در ایجاد وحدت نیز نداشته باشند. ما در تحقیقی تحت عنوان فراتر از کارآیی به تکنیکی رسیدیم که آن را «روش نردبانی» می‌نامیم که حتی سختگیرانه‌ترین کسب‌وکارها هم با آن احساس راحتی دارند. دلیل آن این است که این تکنیک به خوبی با روش «پنج چرا» که شرکت‌ها از آن برای رسیدن به دلایل ریشه‌ای مسائل مربوط به بهره‌وری سازمان استفاده می‌کنند، هماهنگ است. تکنیک نردبانی همانند پنج چرا می‌باشد که از آن به جای استفاده در حل مشکلات عملیاتی، در تغییر طرز فکر افراد استفاده می‌شود. به‌عنوان یک مثال کلاسیک عملیاتی: اگر یک موتور خراب شود، تعمیرکاری که دارای یک طرز فکر ناب باشد، فقط آن را تعویض نمی‌کند، بلکه از خود می‌پرسد چرا این موتور خراب شد و پاسخ آن این است که «چون بیش از حد گرم شد». چرا؟ «چون سیستم تهویه آن مناسب نبود». چرا؟ «چون ماشین بیش از حد به دیوار نزدیک است». چرا؟ به همین خاطر، تعمیرکار قبل از آنکه موتور را تعمیر کند، آن را از کنار دیوار جابه‌جا می‌کند. بدون پرسیدن «چرا» هرگونه تعمیری فقط یک راه‌حل موقتی به حساب می‌آمد چون با این وضعیت، هر موتور جدیدی نیز می‌سوخت. پرداختن به ریشه مساله باعث دریافت یک راه حل بهتر و ماندگارتر می‌شود. به همین شیوه، پرسیدن «چرا» درباره طرز فکر کارمندان به رهبران، بینشی می‌دهد که درک کنند چگونه بهره‌وری سازمانی می‌تواند بهتر و ماندگارتر رشد کند. به عنوان مثال، بانکی را در نظر بگیرید که متوجه شد که آمار فروش آن بر مبنای فروش هر کارمند نسبت به رقبا عقب‌تر است. مدیران بانک، روش قدیمی‌خود که مبتنی بر فرآیند بود را کنار گذاشتند: آنها از خود پرسیدند «چرا فروش بر مبنای آمار فروش کارمندان پایین است؟» و متوجه شدند که کارمندانشان به اندازه کافی برای مشتریان خود وقت صرف نمی‌کنند. آنها سپس پرسیدند «چرا کارمندان وقت بیشتری را به مشتریان اختصاص نمی‌دهند؟» چون دریافتند که وقت زیادی از کارمندان صرف تشریفات اداری و کاغذبازی می‌شود. مدیران ارشد بانک این تشخیص را دادند و شروع به مهندسی مجدد فرآیند درخواست وام به منظور به حداقل رساندن تشریفات اداری نمودند تا زمان صرف وقت با مشتریان را به حداکثر برسانند. آنها همچنین به کارمندان آموزش‌های جدید فروش دادند و ابزارهای کاربری مفید وساده‌تری در اختیار آنها قرار دادند تا کارمندان بدانند در وقت اضافه‌ای که برای مشتریان دارند چه کاری باید انجام دهند. به کارمندان آموزش داده شد و همه ابزارها به کار گرفته شد؛ بنابراین مدیران ارشد فکر کردند که مشکل حل شده است. شش ماه بعد، زمان صرف وقت با مشتریان اندکی تغییر کرد و فروش به میزان بسیار کمی‌افزایش یافت. بعد از آن، مدیران ارشد بانک دوباره پرسیدند «چرا». چرا این فرآیند جدید نتیجه نمی‌دهد؟ با نظارت بیشتر بر کار کارمندان، مدیران ارشد به سرعت دریافتند که برای کارمندان ایجاد ارتباط با مشتریان کار مشکلی است و آنها با این کار راحت نیستند و‌ترجیح می‌دهند با کاغذ و تشریفات اداری با مشتریان ارتباط برقرار کنند. مدیران دوباره پرسیدند «چرا» و دریافتند که بیشتر کارمندان درون گرا هستند و مهارت‌های ارتباطی ضعیفی دارند و فکر می‌کنند معامله با مشتریان کار دون شأنی است و به نظر آنها فروشندگان مانند دستفروشان هستند نه افراد حرفه‌ای. به‌علاوه، سرپرستان آنها که اغلب کارمندان قدیمی‌بودند احساس عدم اطمینان می‌کردند و به همین خاطربیشتر بر تشریفات اداری تمرکز می‌کردند تا بر انسان‌ها. واضح است که هیچ فرآیند و روش جدیدی موثر واقع نخواهد شد اگر طرز فکر کارمندان تا این حد در تضاد با هدف اصلی بانک یعنی گذراندن زمان بیشتر با مشتریان بود. بنابراین، مدیران بانک برنامه تغییر خود را مجددا از اساس به اجرا در آوردند و آموزش‌هایی برای کارمندان تدارک دیدند که به آنها نسبت به شخصیت خود و شخصیت دیگران آگاهی بدهند، در آنها هوش احساسی(EQ) ایجاد کنند و تصویر ذهنی کارکنان را از مفهوم فروشنده به عنوان «کسی که افراد را مجبور به خرید می‌کند» به «کسی که به مشتریان در برآورده شدن نیاز آنها کمک می‌کند» تغییر دهند. شش ماه، زمان سپری شده با مشتریان و به دنبال آن رشد فروش، قابل ملاحظه بود. سرانجام، بانک به طورچشمگیری به نتایج بهتری حتی بالاتر از آنچه انتظار داشت دست یافت و آمار فروش کارمندان به میزان 43 درصد رشد کرد؛ در حالی که هدف آنها رشد 20 درصدی بود. قدرت و تاثیرگذاری طرز فکر در یک آزمایش توسط دو پژوهشگر به نام گری همل و سی کی پراهالد با چهار میمون در یک اتاق به آزمایش گذاشته شد. یک دسته موز به سقف آویزان بود و میمون‌ها می‌توانستند با بالا رفتن از چند پله به آن دسترسی یابند. هر وقت میمون‌ها سعی می‌کردند از پله‌ها بالا روند تا به موزها برسند، بر روی آنها آب سرد پاشیده می‌شد که آنها را از این کار منصرف می‌کرد. پس از چند روز، میمون‌ها از این کار دست کشیدند. محققان بعد از آن، منبع آب را قطع كردند و یک میمون جدید را جایگزین میمون اولیه نمودند. میمون جدید با دیدن موزها تصمیم گرفت از پله‌ها بالا رود اما چه اتفاقی افتاد؟ از آنجا که میمون‌ها موجودات اجتماعی هستند، بقیه میمون‌ها میمون جدید را قبل ازآنکه آب بر رویش بریزد پایین می‌آوردند. این کار دوباره و دوباره تکرار شد تا اینکه کم کم میمون جدید نیز از تصمیم رسیدن به موزها منصرف شد. طی هفته‌های آینده محققان بقیه میمون‌های اولیه را نیز یک به یک خارج کرده و به جای آنها میمون‌های جدید می‌گذاشتند که هرگز پاشیده شدن آب را ندیده بودند. هر چند اکنون هیچ مانعی برای میمون‌ها در رسیدن به موزها وجود نداشت، هر میمون جدید همیشه توسط سایرین پایین کشیده می‌شد و اجازه بالا رفتن از پله‌ها را نمی‌یافت. در پایان آزمایش، هیچ میمونی هرگز آب را ندیده بود، اما هیچ کدام از آنها سعی نکردند که از پله‌ها بالا روند. آنها همه به این قانون پی بردند که «این موزها دست نیافتنی هستند.» کدام طرزفکرهای ریشه‌ای در کارمندان یا قوانین نانوشته‌ای هستند که به تلاش‌های شما در رشد کسب‌وکار ثمر می‌بخشند. پرسیدن «چرا» به دفعات کافی یک روش ساده و مؤثر برای شما در تغییر طرز فکر افراد به گونه‌ای است که برای کارمند انگیزه و برای کسب‌وکار بهره‌وری ایجاد خواهد کرد.

یکی از هدف‌های اساسی هیات مدیره شرکت، تضمین موفقیت استراتژی است. تنها راه برای تحقق این مهم مشارکت سازنده هیات مدیره در توسعه آن است. به این ترتیب هم بر عملکرد شرکت نظارت می‌کند و هم عامل موفقیت آن می‌گردد. هیات مدیره برای تضمین توسعه، اجرا و اصلاح شرکت باید در امر مدیریت درگیر شود.

مشارکت سازنده هیات مدیره به دلایل معدودی ضروری است. پیشرفت‌های انقلابی در فناوری ارتباطات، طریقه تولید و تحویل کالا و خدمات را دگرگون کرده‌اند. امروزه تجارت جهانی، سیستم مالی و صنعت با هم ادغام شده‌اند. لذا شرکت‌ها باید با سرعت بیشتری خود را با این تغییرات هماهنگ کنند و هیات مدیره نیز باید متوجه این تغییرات سریع باشند.
اگر استراتژی نتواند خود را با تغییرات سریع بازار و صنعت وفق دهد، برای شرکت گران تمام خواهد شد. گاهی قیمت کالا و خدمات به شدت از ارزش سهام می‌کاهند و منجر به ورشکستگی می‌شوند.

ماهیت مشارکت هیات مدیره
قوانین شرکتی راه‌های گریز زیادی برای مدیران از بابت عدم مشارکت در توسعه استراتژی باز گذاشته‌اند. طبق این قوانین آنها در برابر دادگاه و سهام‌داران مسوول نیستند و بر اساس این قوانین، آنها دو وظیفه دارند:
- وفاداری: مانع از آن می‌شود که برای تامین منافع خود دست به کاری بزنند که به ضرر شرکت تمام شود.
- مراقبت: باعث می‌شود همواره بر آموخته‌های خود بیفزایند و بعدا در زمینه قضاوت تجاری، با اعتماد به نفس و ایمان به نحوی عمل کنند که در راستای منافع شرکت و سهام داران باشد.
مدیران فراتر از وظایف قانونی خود عامل تحریک، توسعه و نقد تفکر استراتژیک مدیریت به شمار می‌آیند. هیات مدیره، همراه با مدیرعامل، حتما باید نقش خاص خود را در استراتژی شرکت تعریف کند. ماهیت و میزان درگیری هیات مدیره در استراتژی را شرایط خاص هر شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می‌کند رقم می‌زند.
آنها باید بتوانند میان نظارت کارآمد و مدیریت خرد تمایز قائل شوند. یک هیات مدیره کارآمد هرگز نباید از مرز میان این دو تجاوز کند. درگیری بیش از حد آن می‌تواند پیامدهای ناخوشایندی از قبیل کاهش شان مدیریت، تضعیف پاسخگویی و انحراف را به بار آورد. از طرف دیگر تاکید بیش از اندازه بر این امر باعث فقدان
واقع‌بینی و در نتیجه ضعف عملکرد نظارت محسوب می‌شود.
برای اصلاح، اجرا و توسعه مناسب استراتژی شرکت، هیات مدیره باید به طور سازنده در حاکمیت شرکتی نقش‌آفرینی کند. ماهیت و میزان درگیری هیات مدیره در استراتژی شرکت، بسته به آیین‌نامه‌های خاص آن شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می‌کند، تعیین می‌شود. درست است که هیات مدیره این اختیار را دارد که برای تحلیل بخش‌هایی از استراتژی هیاتی را مامور کند، اما کل اعضای هیات مدیره باید در ارزیابی استراتژی دخیل باشند. مدیریت اجرایی وهیات مدیره حتی روند همکاری خود در توسعه استراتژی را نیز باید باهمکاری ودرک نقش متقابل همدیگر تعریف کنند. آنها باید حتی در مورد مراحل توسعه نیز به توافق برسند. هیات مدیره برای مشارکت سازنده در این امر باید، پیش از مطرح شدن بخشی از استراتژی، نبود آن را احساس و سوالات پیش بینانه بپرسد. پیش از شروع فرآیند توسعه استراتژی، حتما باید یک بحث کامل و باز میان مدیریت و هیات مدیره در خصوص عناصر اصلی که باید در طراحی استراتژی موفقیت مورد بررسی قرار گیرند، صورت پذیرد. مدیریت اجرایی پس از موافقت با فرضیات هیات مدیره، باید یک استراتژی مقدماتی ارائه دهد و آن را با مدیران به شور بگذارد. برای ارزیابی و آزمایش یک استراتژی، آنها باید زمان لازم برای اجرای آن و قابلیت اجرای آن را مد نظر داشته باشند. هیات مدیره باید به‌رغم موانع موجود، اجرای استراتژی را تحت نظارت داشته باشند. مدیریت باید به طور پیوسته اطلاعات مربوط به شرکت، به خصوص اتفاقات،
خط مشی‌ها و احتمالاتی را که ممکن است اجرا و موفقیت شرکت را تحت تاثیر قرار دهند، برای هیات مدیره بفرستد. هیات مدیره نیز باید تضمین کند که مدیریت در صورت لزوم اصلاحاتی را در استراتژی به وجود آورد. هیات مدیره باید صلاحیت تشخیص استراتژی موفق و غیر موفق را داشته باشد و چنانچه استراتژی موفق وجود ندارد درخواست توسعه آن را بدهد.
منبع: خبرنامه حاكمیت و مسوولیت اجتماعی شركت‌ها
www.csriran.com

مهرداد فضیلت
نوع استراتژی: بازاریابی
شرکت‌ها با روش‌های مختلفی چون یک فنجان قهوه، کوپن‌های تخفیف، تخفیف روی خرید‌های بعدی و جوایز مختلف در تلاش برای جذب وفاداری مشتریان خود هستند.

این روش‌ها عمدتا بر پایه مشوق‌های مالی یا امتیازات مختلفی است که به ازای خرید‌های بیشتر، امتیازات بیشتری به مشتری تعلق می‌گیرد. ولی میزان اثرگذاری این روش‌ها همواره مورد سوال محققان مدیریتی بوده است.
نتایج برخی تحقیقات اخیر راه‌هایی را برای افزایش كارآیی برنامه‌های وفاداری مشتری نشان می‌دهد. محققان مدیریت، جوزف نونز و خاویر درز با فرض اینکه مشتری وفاداری بیشتری نشان می‌دهد اگر کوپن‌های تخفیف را با تناوب بیشتری دریافت کند یا اینکه اگر قبل از خرید کوپن خود را دریافت کرده باشد، آزمایش‌هایش را ترتیب دادند.
برای آزمودن این نظریه آنها دو دسته کارت وفاداری مشتری را بین ۳۰۰ نفر از مشتریان یک کارواش محلی تقسیم کردند. در دسته اول کارت‌ها نوشته شده بود که هر بار که ماشین خود را بشویید یک مهر در کارت شما زده می‌شود و با هر هشت مهر یک بار می‌توانید ماشین خود را رایگان بشویید. در دسته دوم کارت‌ها، مشتری به ازای ده مهر یک شست‌وشو رایگان دریافت می‌کرد ولی در ابتدا دو مهر در تمام این کارت‌های سری دوم زده شده بود.
این به این معنی بود که هر دو دسته کارت به هشت مهر برای یک شست‌وشو رایگان نیاز داشتند، ولی با این تفاوت که مشتریان دسته دوم، در ابتدای کار، ۲۰ درصد جلوتر از دسته اول بودند.
بعد از این نیز هر بار که یکی از مشتریان این گروه تحقیق برای شست‌وشوی ماشین خود به کارواش می‌آمد یکی از مسوولان مهری در کارت او می‌زد و زمان و نوع کارت را ثبت می‌کرد.
پس از چند ماه که آزمایش به پایان رسید، نتایج نهایی، نظریه اولیه را تایید می‌کرد. در حالی که تنها ۱۹ درصد از افراد گروه اول، به امتیاز کافی برای دریافت کارواش مجانی رسیدند، در گروه دوم این عدد به ۳۴ درصد می‌رسید.
علاوه بر این، فاصله زمانی‌ای که مشتریان ماشین خود را برای شست‌وشو به کارواش می‌بردند در گروه دوم تقریبا ۳ روز کمتر بود.
با توجه به یافته‌های نونز و درز کسانی که کاری را آغاز می‌کنند تمایل بیشتری برای تکمیل آن دارند تا کسانی که به هیچ وجه کاری را آغاز نمی‌کنند. در نتیجه هرچه کسی به هدف خود یعنی تمام کردن کاری نزدیک تر شود، تلاش بیشتری برای تمام کردن آن می‌کند.
علاوه بر کاربرد این استراتژی در برنامه‌های وفاداری مشتری، می‌توان از این استراتژی برای ترغیب‌های فردی نیز استفاده کرد. فرض کنید می‌خواهید کسی را به انجام کاری تشویق کنید. بهترین راه این است که اولین قدم‌ها را برای وی راحت کنید. همانطور که شاید همه ما شنیده باشیم سخت ترین قدم اولین قدم است. هنگامی‌که قصد داریم کسی را ترغیب کنیم که قدمی ‌در راه انجام کاری که ما می‌خواهیم بر دارد، بهترین راه این است که اولین قدم را خودمان برداریم.
به عنوان مدیر فروش هنگامی‌‌که می‌بینید پرسنل شما از اهداف تعیین شده بسیار عقب هستند، می‌توانید از فروش‌هایی که خودتان ایجاد می‌کنید به عنوان امتیاز برای پرسنلی که با ایجاد کمی ‌انگیزه بهتر عمل می‌کنند، استفاده کنید. به این ترتیب پرسنلی که به انگیزه نیاز دارند با دیدن اعتباری که به دست آورده‌اند، با انگیزه بیشتری به کار خود ادامه می‌دهند. برای جلوگیری از دادن امتیاز مجانی به این پرسنل می‌توانید هدف فروش را به همان اندازه بالا ببرید.
درست مانند کاری که در مورد کارت‌های کارواش انجام شد. به این ترتیب با اینكه در ابتدای كار میزان فروشی که كارمند شما باید انجام دهد تغییری نمی‌کند ولی با دیدن میزان کاری که قبلا انجام شده انگیزه وی برای فروش افزایش می‌یابد. در نتیجه می‌توان گفت که انسان‌ها انگیزه بیشتری دارند که کارهایی را انجام دهند که امید بیشتری به تمام کردن آن دارند. از آنجایی که سخت‌ترین قدم در پیمودن یک راه اولین قدم است، بنابراین برداشتن این قدم موجب ترغیب دیگران به پیمودن این مسیر می‌شود.
www.AEX.ir

مترجم: طلیعه لطفی‌زاده
قیمت‌گذاری برای کسب‌وکارهای کوچک می‌تواند کمی دشوار باشد. اگر قیمت‌ها بیش از حد بالا باشد، معمولا راه‌حل آن واضح و ساده است.

اما اگر قیمت‌ها خیلی پایین باشند، آنگاه اوضاع کمی پیچیده‌تر خواهد شد، چرا که بالا بردن قیمت برای بسیاری از صاحبان بیزینس بسیار مشکل است، حتی اگر بدانند که با قیمت فعلی در هر فروش، ضرر می‌کنند. مسلما،‌ ترس آنها ناشی از این است که بالا بردن قیمت‌ها موجب فرار مشتریان خواهد شد. گرچه ممکن است این اتفاق هم بیفتد، اما بسیاری از بیزینس‌ها قیمت‌هایشان را افزایش داده‌اند و بعد از آن توانسته‌اند به کارشان ادامه دهند.
آنها همه یک حرف را می‌زنند: در قیمت‌گذاری استراتژیک فقط رقم مطرح نیست. به گفته مارک کروننبرگ، مشتریان لزوما به دنبال بهترین قیمت نیستند. مارک کروننبرگ موسس شرکت مث 1-2-3، یک موسسه تدریس خصوصی و طرح سوال (واقع در نیویورک) است.
آقای کروننبرگ گفت «من متوجه شدم این موضوع که بالا بردن زیاد قیمت‌ها باعث می‌شود کسب‌وکارتان را از دست دهید، فقط یک برداشت اشتباه است.» «مشتریان زیادی وجود دارند که برمبنای کیفیت خرید می‌کنند، نه بر مبنای پایین‌ترین قیمت.»
با گذشت سال‌ها، برخی ازمشتریان بالقوه با نرخ‌های آقای کروننبرگ کنار نیامده‌اند – بالاترین نرخ او در حال حاضر تدریس به ازای ساعتی 200 دلار است – اما به گفته وی، ضررهایی که به خاطر افزایش نرخ به شرکت تحمیل شده با مشتریان ثروتمندتر جبران شده است، کسانی که مایلند معلم خصوصی را برای مدت بیشتری نگه دارند.
«به نظر من، بهترین کار این است که از رقابت برای داشتن پایین‌ترین قیمت دست بکشید.» «برنده شدن در این رقابت بسیار آسان است، اما در نهایت سود چندانی عاید شما نخواهد شد.» راهنمای پیش روی شما، نمونه‌های کسب‌وکارهای کوچکی است که تصمیم به افزایش قیمت گرفتند و درس‌هایی که از آن آموختند.

تصور نکنید قیمت همه چیز است
حدود سه سال پیش یک خطای کامپیوتری باعث شد که قیمت‌ها در وب سایت هدست دات کام به جای قیمت خرده فروشی با قیمت هزینه تمام شده، نمایش داده شوند. مایک فیت، مدیرعامل این شرکت، انتظار داشت با کاهش قیمت‌های فروش که در آخرهفته اتفاق افتاد، فروش بسیار صعود کند، اما افزایش فروش بسیار جزئی بود. آقای فیت گفت «این درس بزرگی برای ما بود.»
او متوجه شد که فروش برای شرکتش، که در سان فرانسیسکو واقع شده، خیلی کم به قیمت وابسته است و خیلی بیشتر از آن به چیزی که هم‌اکنون بیزینس او را از سایرین متفاوت می‌کند، بستگی دارد و آن چیزی جز خدمات پس از فروش نیست. «تمام تماس‌های تلفنی ای که به شرکت ما می‌شود، پس از چهار بار زنگ خوردن توسط یک فرد واقعی پاسخ داده می‌شود و تمامی نمایندگان خدمات پس از فروش ما بسیار تعلیم دیده‌اند و اطلاعات زیادی درباره هدست‌ها دارند.»
از زمان آن اتفاق آقای فیت یک بار قیمت‌ها را بی‌سر و صدا 8 درصد افزایش دادند، هرچند که از قبل به مشتریان عادی اطلاع داده شده بود. نتیجه؟ درآمد هم 8 درصد افزایش پیدا کرد.
«آیا برخی از مشتریان از افزایش قیمت‌ها ناراضی بودند؟ بله، مطمئنا. اما این نارضایتی در مورد هر قیمت فروشی صدق می‌کند – همیشه کسی پیدا می‌شود که از شما ارزان‌تر بفروشد. حقیقت درباره قیمت‌گذاری این است که قیمت‌گذاری یک هنر است با چاشنی علم؛ بیشتر از اینکه یک علم باشد با چاشنی هنر.»
ملانی داونی، صاحب شرکت ویلاوا، که محصولات بهداشتی پوست تولید و عرضه می‌کند، نیز تصور می‌کرد که مشتریانش با قیمت انگیزه خرید پیدا می‌کنند. با گذشت زمان متوجه شد که برای اینکه بیزینسش بتواند ادامه پیدا کند، او قیمت‌ها را بسیار پایین گذاشته و نگه داشته است. در عین حال، او برای بالا بردن قیمت‌ها ‌تردید داشت، برای اینکه وی می‌خواست کسانی که به محصولاتش احتیاج دارند قدرت خرید آن را داشته باشند و بسیاری از مشتریان وی مبتلا به سرطان یا مشکلات پوستی حاد بودند؛ حتی برخی از مشتریانش کودکانی بودند که اگزمای پوستی داشتند. با توجه به اینکه می‌خواست، اعتماد مشتریان را حفظ کند، تصمیم گرفت تا زمانی که فصل پرفروش محصولاتش تمام شود، اقدامی برای بالا بردن قیمت‌ها نکند.
افزایش قیمت محصولات ویلاوا از 4 تا 20 درصد خواهد بود. خانم داونی شخصا مشتریان را مطلع کرده است و از طرف آنها بازخورد مثبت و دلگرم‌کننده‌ای گرفته است و طی چند هفته آینده او شروع به اطلاع‌رسانی به مشتریان آنلاین خواهد کرد. او گفت «از آنجایی که از آنها در همان لحظه پاسخی دریافت نمی‌کنم، این من را نگران می‌کند.» با این وجود، وقتی به سال گذشته نگاه می‌کنم، با خودم فکر می‌کنم ای کاش ماه‌ها پیش این کار را انجام داده بودم.

قیمت‌های رقبا اهمیت چندانی ندارند
بسیاری از صاحبان بیزینس‌های کوچک فقط با نگاه کردن به قیمت رقبا برای کالا یا خدمات خودشان قیمت تعیین می‌کنند. نائومی پو، موسس شرکت «آرد بدون گلوتن خمیر برتر»، در نزدیکی آلتونا، به این نتیجه رسیده است که مهم این است که سعی کنی بفهمی که مشتریانت کالایت را چگونه ارزش‌گذاری می‌کنند.
به گفته خانم پو، در صنایع غذایی، مشتریان معمولا به دنبال ارزان‌ترین‌ها هستند؛ اما به دلیل اینکه آرد و مخلوط پودرهای نان‌پزی او گلوتن ندارند، تولیدشان نیز هزینه بیشتری برمی‌دارد. او در ابتدا سعی کرد با محصولات گلوتن‌دار از لحاظ قیمت رقابت کند، اما با هر فروشی متحمل زیان می‌شد.
برای بالا بردن قیمت‌ها، باید مشتریان را متقاعد می‌کرد که محصولاتش، ارزش افزوده دارند. «در تست‌هایی که از مردم عادی با چشمان بسته گرفته می‌شد تا محصولاتمان را بچشند و مقایسه کنند، آنها می‌گفتند که کیک‌های ما بهتر هستند.» وی گفت: «ما همچنین علاوه بر ضمانت بی‌قید و شرط، آموزش و مشاوره نیز می‌دهیم.» به گفته وی، در اولین سال بیزینسش در سال 2008، او قیمت‌ها را 20 درصد افزایش داد، که باعث افزایش حاشیه سود ناخالص وی – سود حاصل از فروش هر یک دانه محصول – به میزان 11 درصد شد و درآمد حاصل از فروش به میزان 25 درصد افزایش یافت.
خانم پو گفت: «این به ما کمک کرد تا هزینه‌های ناشی از گسترش بیزینس در سال 2008 را پوشش دهیم.» پس از آن بیزینس او سالانه 250 درصد رشد کرد. در ژانویه، او 10 درصد دیگر هم به قیمت‌ها اضافه کرد، این بار برای پوشش هزینه‌های واسطه‌ها و توزیع‌کننده‌ها و هزینه‌های ناشی از افزایش قیمت‌های مواد اولیه و سوخت. بدون از دست دادن مشتری، وی شاهد دو برابر شدن درآمد بود و حاشیه سود ناخالص از 20 درصد به 36 درصد افزایش پیدا کرد.
اما با این همه، به دلیل اینکه او هزینه‌های زیادی صرف گسترش کسب‌وکار و تبلیغات می‌کرد، سودی عایدش نشد.
خانم پو، اخیرا مجددا قیمت‌ها را افزایش داده، این بار 13 درصد، برای پوشش هزینه‌های خرده فروشی، تا شرکت بتواند گزینه تخفیف عمده فروشی را عملی کند و همچنین به دلیل اینکه او سرعت بالا رفتن قیمت مواد اولیه و سوخت را دست کم گرفته بود. رشد کاهش پیدا کرده، اما فروش هنوز از اولین فصل 2010 تا اولین فصل 2011، 159 درصد بالاتر رفته است. خانم پو، انتظار دارد که شرکتش در پایان سال سودده شود.
صاحبان شرکت فوتزیرولز، یک شرکت در ساحل میامی، که کفش‌های تختی می‌فروشد که به‌راحتی تا می‌شوند و در کیف دستی جا می‌گیرند، هنگامی که فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ شروع به فروش عمده کفش‌های مشابه کفش‌های آنها کردند، درس بزرگی گرفتند. «آنها باید خودشان را از محصولات 10 دلاری مشابه که در تارگت فروخته می‌شد جدا می‌کردند، بنابراین تصمیم گرفتند به سمت قیمت‌گذاری چند مرحله‌ای حركت كنند.
سال گذشته، آنها نحوه فروش خود را تغییر دادند، به صورتی که محصولات را به دو سری محصول و قیمت تقسیم کردند: مجموعه ای که برای استفاده روزانه و هر جفت به قیمت 20 دلار فروخته می‌شد و یک مجموعه شیک‌تر که هر جفت آن به قیمت 30 دلار فروخته می‌شد. «ما درواقع سودمان در کفش‌های با قیمت بالاتر بود.»
به‌دلیل اینکه آنها قیمت یک خط تولید را 5 دلار پایین می‌آوردند و خط تولید دیگر را 5 دلار بالا می‌بردند، میانگین به مقدار ثابت باقی ماند، اما اثر آن بسیار سریع بود. «ما خط تولید لاکس را در سال 2010 افتتاح کردیم و افزایش 100 درصدی درآمد را تجربه کردیم،» «درواقع موجودی انبارمان تمام شد.»

هزینه‌های خود را پوشش دهید
کیتی دنزیگر، موسس شرکت «نومی بیبی» در منهتن، که کار آن تولید روکش قابل شست‌وشو برای صندلی بچه در اتومبیل است. هنگام قیمت‌گذاری او فقط هزینه‌های مواد اولیه و تولید را در نظر گرفت. این اولین تجربه بیزینس خانم دنزیگر بود و اطلاع زیادی نداشت.
هیچ‌کسی را نداشتم که از او سوال کنم، بنابراین فقط به بزرگ‌ترین هزینه‌هایم فکر می‌کردم. او گفت «این اشتباهی است که خیلی‌ها مرتکب آن می‌شوند.» من هزینه‌های حمل‌ونقل، انبارداری، طراحی و چاپ برای بازاریابی، بسته بندی و بیمه را در نظر نگرفته بودم. این هزینه‌ها بسیار قابل توجه‌تر از آنچه که تصور می‌کردم بودند.»
خانم دنزیگر در اولین سال بیزینسش، قیمت هر روکش را از 34 دلار به 36 دلار افزایش داد، یک افزایش نسبتا کوچک بود، اما حاشیه سود او را بهبود می‌بخشید. این افزایش قیمت، باعت کاهش فروش نشد. از 2009 تا 2010 كسب‌وكار او 150 درصد افزایش فروش داشت.
منبع: نیویورک تایمز