تبیان، دستیار زندگی

مدیریت غلط كارفرمایان استرس زاست نوع مقاله : تجمیعی استرس قسمت طبیعى زندگى ماست، اما اگر بیش از حد مجاز باشد، ممكن است به صورت بیمارگونه جلوه كند و زندگى فرد را به خطر اندازد. داشتن استرس كم مى تواند با به وجود آوردن انگیزش شغلى و بهبود عملكرد افراد، مثبت و سازنده عمل كند، ولى در صورتى كه استرس فرد زیاد باشد، نه تنها با اضطراب و افسردگى همراه خواهد بود، بلكه موجب بروز بیمارى هاى جسمى مانند حملات قلبى، زخم معده و سكته مى شود. تغییرات ساختارى، زمینه هاى متغیر اجتماعى و شغلى و عرضه فناورى هاى جدید همه در فرایند افزایش استرس شغلى دخالت دارد. استرس شغلى دومین علت غیبت كاركنان از محیط كار است. مطالعه اى در آمریكا نشان مى دهد كه ?? درصد افراد، سطوح متفاوتى از استرس شغلى را تجربه كرده اند. همچنین برآورد شده است كه در بریتانیا سالانه حدود ?? میلیون روز كارى به علت استرس افراد به هدر مى رود. این امر هزینه سنگینى را بر جوامع وارد مى كند، به طورى كه اتحادیه اروپا سالانه هزینه اى معادل ?? میلیارد یورو به علت غیبت شغلى ناشى از استرس زیان مى بیند. معمولاً افرادى كه به علت استرس شغلى بالا غیبت طولانى مدت از محیط كار خود دارند، قادر نیستند به محیط كار خود برگردند. علائم وجود استرس * علائم جسمانى - از جمله خستگى مفرط، سردرد، بى خوابى، تعریق * علائم روانى - از جمله خشم پذیرى، افسردگى، ناتوانى در تمركز * علائم رفتارى - از جمله كم تحملى، عملكرد ضعیف شغلى بیشتر افراد خواهان كاهش استرس خود هستند، ولى نمى دانند باید چه راهكارهایى را به كار گیرند تا سطح استرس خود را كاهش دهند. در ادامه برخى از راه هاى كاهش استرس كه متخصصان حوزه روان مطرح مى كنند، آمده است: * همواره مثبت فكر كنید نحوه تفكر شما درباره شرایط و وضعیت هاى گوناگون بر واكنش شما به محیط و شرایط مختلف تأثیر زیادى مى گذارد. اگر شما بتوانید وضعیت ها و شرایط را مثبت ارزیابى كنید، قادر خواهید بود سطح استرس خود را كاهش دهید. اما اگر افكار منفى داشته باشید، سطح استرس در شما افزایش مى یابد و در نتیجه به بدن خود آسیب مى رسانید. * مهارت هاى جدیدى بیاموزید گاهى اوقات یادگیرى یك مهارت جدید مى تواند در كاهش استرس به شما كمك كند. براى مثال یاد بگیرید چگونه به خواسته هاى همكاران، اعضاى خانواده تان و دوستان با اعتماد به نفس و با جرأت پاسخ دهید، بدون این كه موجب ناراحتى آنها و افزایش استرس در شما شود. *مهارت مدیریت زمان را فراگیرید مدیریت زمان موجب مى شود تا شما از وقت تان بخوبى استفاده كنید و در نتیجه استرس ناشى از كمبود وقت را كاهش دهید. * مهارت هاى حل مسئله را در خود افزایش دهید این امر به شما در یافتن راه حل هاى مناسب براى برخورد و رویارویى با وقایع استرس زا كمك مى كند. * تغییرات مثبتى را در سبك زندگى تان به وجود بیاورید * به طور مرتب ورزش كنید براى مثال پیاده روى یا شنا كردن به آرامش روانى شما كمك مى كند. * از تكنیك هاى ایجاد آرامش استفاده كنید براى مثال نفس عمیق كشیدن و شل كردن عضلات به كاهش استرس كمك مى كند. * زمانى را براى فعالیت هاى لذت بخش و آرامش بخش اختصاص دهید * با اعضاى خانواده و دوستان صحبت كنید تا حمایت عاطفى مناسب را دریافت دارید * غذاهاى مغذى و نیروبخش مصرف كنید * خواب كافى داشته باشید برخى از عوامل استرس زاى شغلى ناشى از محیط كار نامطلوب و مدیریت غلط رئیسان و كارفرمایان در محیط كار است. این موارد از جمله استرس زاهایى است كه در محیط كار وجود دارد و منجر به استرس شغلى در افراد مى شود: وجود سر و صداى زیاد در محیط كار، شیفت هاى كارى نامناسب، خواسته هاى متضاد شغلى از كاركنان و نبود نور كافى. بنابراین لازم است مدیریت محیط كارى نكاتى را براى كاهش استرس كاركنان به كار گیرد. براى مثال: * شرایط فیزیكى محیط كار باید بهبود یابد. براى مثال درجه حرارت یا نور باید متناسب با شرایط و نیاز كاركنان باشد. همچنین نباید تعداد كاركنان از حد مجاز تجاوز كند و فاصله شخصى بین كاركنان رعایت شود. * كیفیت هوا در محل كار باید با استفاده از تهویه هواى مطلوب بهبود یابد. * برنامه ها و وظایف محوله به كاركنان باید متناسب با استعدادها، مهارت ها و توانایى هاى كاركنان باشد تا آنها دچار استرس نشوند. * باید فرصت هایى براى كاركنان فراهم شود تا در تصمیمات سازمان كه به نوعى به آنها مربوط مى شود، شركت كنند. البته باید به این امر توجه داشت كه واگذارى تصمیم گیرى در امور، متناسب با تخصص ها و توانایى هاى كاركنان باشد، به طورى كه به مدیریت لطمه نزند. * خواسته هاى خود از كاركنان و وظایف محوله به آنها را به صورت آشكار و واضح مطرح كنند تا كاركنان با ابهام شغلى مواجه نشوند. انسان ها دوست دارند كه یك محیط كارى روشن، صریح و غیر مبهم داشته باشند. مطالعات نشان مى دهد كه عواملى مانند وضوح شغلى و مشخص بودن شغل رابطه مثبتى با كاهش استرس كاركنان دارد. * مدیریت باید فضا و جوى صمیمى را به وجود بیاورد تا كاركنان راجع به مشكلات و ناراحتى هاى خود راحت تر با آنها صحبت كنند. __________________________________________________ منبع :اشرف راضى - ایران- گرفته شده از سایت بازار کار  منبع:bazarekar

مدیریت سنتی و بحران اشتغال‌زایی نوع مقاله : تجمیعی متاسفانه مدیریت امروز اقتصادی كشور شباهت زیادی به گدای میلیونری كه از گرسنگی جان داد را دارد و ناهماهنگی مدیریت‌ها در كشور باعث شده با وجود داشتن میلیاردها دلار ذخایر ارزی و در مقابل داشتن میلیون‌ها جوان تحصیل‌كرده و تحصیل‌نكرده بیكار نتوانیم برای آن‌ها با برنامه‌ای مدون اشتغال‌زایی ایجاد كنیم. با كمال تاسف مدیریت سنتی دیگر نمی‌تواند در عصر اطلاعات جواب‌گوی خواسته‌ها و مشكلات مردم باشد. بیكاری میلیونی جوانان كشور نمایانگر مدیریت ناكارای سنتی می‌باشد و امروز كشور واقعا احتیاج مبرم به مدیریت‌های مدرن توانا و كارآمد و متخصص دارد تا بتواند با این ذخایر ارزی اقدام به ایجاد كارخانجات تولیدی متعدد و از جمله اتمام كارخانجات نیشكر خوزستان و صنایع جانبی آن كه می‌تواند اشتغال‌زایی گسترده‌ای علاوه بر كارخانجات دیگر در كشور ایجاد نماید. برای نمونه اتمام پروژه نیشكر خوزستان و كارخانجات جانبی آن ضرورت زیادی برای كشور از لحاظ خودكفایی و اشتغال‌زایی می‌تواند داشته باشد و در این فرایند كشور را از لحاظ مصرف قند و شكر، خوراك دام، كاغذ، خمیرمایه، نئوپان MDF، و آناتول كه در كارخانجات نیشكر خوزستان و دیگر كارخانجات داخلی تولید می‌شود می‌توان از آناتول به عنوان مواد مكمل بنزین بجای Mitbe استفاده كرد و از خروج حدود 400 میلیون دلار ارز در سال جلوگیری نمود و در ضمن با تولید كالاهای فوق صرف‌نظر از خودكفایی برای صدها هزار نفر بیكار شغل به طور مستقیم و غیرمستقیم ایجاد كرد. برای مثال میلیون‌ها تن تفاله‌های نیشكر به نام باگاس كه در بیابان‌های اطراف كارخانجات نیشكر خوزستان ریخته و یا انبار شده می‌تواند كشور را از لحاظ تولید نئوپان و كاغذ با ایجاد كارخانجات متعدد در آن جا خودكفا كرده كه خودكفایی یكی از آرزوهای انقلاب اسلامی بوده و می‌باشد. ولی مدیریت سنتی صنای و معادن با وجود انباشت مواد اولیه برای تولید نئوپان در كارخانجات نیشكر خوزستان مجوز تولید كارخانه نئوپان MDF از چوب‌های جنگلی را در آمل صادر می‌كند و با این عمل در واقع كمك به تخریب جنگل‌های بیشتر شمال كرده و مردم باید نظاره‌گر مدیریت سنتی و نه عملی در كشور باشند و سازمان محیط زیست كشور نیز هیچ گونه اقدام عملی موثری برای این نوع پروژه‌های تخریبی محیط زیست جنگل‌ها را ندارد. با كمال تاسف كشور ما گرفتار مدیریت بوروكراسی اداری و ارتباطی سنتی بحران‌زاست و برای متحول كردن سیستم مدیریت كشور چه خوب است كه ما هم مثل كشورهای پیشرفته و توسعه یافته در هر وزارتخانه، ارگان،‌ نهاد و سازمان كه عده‌ای آنجا با اهداف مشترك فعالیت می‌كنند دفتر مستقل و بی‌طرف از كارشناسان تحت نظر مستقیم ریاست‌جمهوری ایجاد كرده و وظایف این دفاتر بازرسی و تفحص كارشناسانه از عملكرد وزارتخانه‌ها، نهادها، سازمان‌ها و یا ارگان‌ها (وزیر یا مدیریت سطح بالا) به طور سالانه گزارشی تهیه كرده منتشر نمایند و با آن گزارش كارشناسی ریاست جمهور آگاه از عملكرد مدیران و وزیران شده كه آیا در یك سال گذشته آن وزیر و یا آن مدیر كارایی قابل توجه‌ای در زمان مسوولیت خود در امور اقتصادی- سیاسی- اجتماعی- فرهنگی و اشتغال‌زایی داشته و توانسته است قدم‌های مثبتی جهت اجرای نامه‌های محوله به آن وزارتخانه و یا آن سازمان بردارد و آیا همكاری هماهنگی و همیاری با وزارتخانه‌ها، نهادها و سازمان‌های دیگر برای پیش‌برد اهداف كلی برنامه‌های شهری- استانی و كل كشور داشته است و براساس آن داده‌ها بشود كارنامه مثبت و یا منفی از عملكرد آن وزیر در وزارتخانه‌ و یا آن مدیر در سازمان را در بایگانی داشته و براساس آن داده‌ها تصمیم به ادامه همكاری آن وزیر و یا آن مدیر گرفته شود ولی با كمال تاسف بعلت فقدان ارزیابی از عملكرد مدیران و وزیران، نظاره‌گر ناهماهنگی وزارتخانه‌ها با همدیگر و ناهماهنگی نهادها و ارگان‌ها با وزارتخانه‌ها بوده و هستیم و مشكلات امروز جامعه از همین ناهماهنگی‌ها سرچشمه گرفته و می‌گیرد برای نمونه جهت گرفتن یك مجوز تولیدی و اشتغال‌زایی از وزارت صنایع و معدن بایستی به وزارتخانه‌ها و نهادها و سازمان‌های گوناگون مراجعه نمود كه این فرایند احتیاج به ماه‌ها دوندگی دارد تا بتوان یك جواز تولیدی و اشتغال‌زایی تهیه كرد. در صورتی كه برای گرفتن یه مجوز تولیدی و یا شركت تجاری در دبی 24 ساعت وقت لازم می‌باشد. یا اینكه بانك‌های كشور همكاری و هماهنگی گسترده با وزارتخانه‌ها كشور به خصوص وزارت صنایع و معادن- وزارت راه- وزارت نیرو و وزارت مسكن كه اهدافشان سرمایه‌گذاری و اشتغال‌زایی در كشور است نداشته و ندارند. به گفته وزیر صنایع و معادن 330 طرح در سال 82 با مصوبه دولت كه با ارزبری حدود 4 میلیارد دلار كه ماه‌ها از تصویب بانك‌های كشور نیز گذشته است با كمال تاسف هنوز هم بعضی سرمایه‌گذاران موفق به گشایش اعتبار برای خرید ماشین‌آلات و وارد كردن آن به كشور نگردیده‌اند در صورتی كه با راه‌اندازی این طرح‌ها حداقل یكصد هزار نفر نیروی كار به طور مستقیم به كار گرفته می‌شد. در صورتی كه بانك‌های كشور صدها میلیون اعتبار به تجار واردكنندگان كالا در زمان كوتاهی ارائه می‌دهند ولی اگر یك كارخانه تولیدی كه با كمبود سرمایه در گردش روبه‌رو باشد بخواهد تقاضای وام كند ماه‌ها باید سرگردان گرفتن وام با بهره‌های آنچنانی باشد. در صورتی كه شعبات همین بانك‌ها در دوبی وام‌های تولیدی و تجاری را با بهره 4درصد در زمان كوتاه در اختیار تجار و تولیدكنندگان قرار می‌دهند و یا شركت نفت بدون هماهنگی با كارخانجات پارافین به یك باره قیمت مواد اولیه پارافین را چنان بالا می‌برد (بالاتر از قیمت جهانی) كه كارخانجات پارافین‌سازی در كشور را با بحران مواجه می‌سازد. یا اینكه كارخانه كشت و صنعت امیركبیر در استان خوزستان برای تامین سوخت مورد نیاز خود كه روزانه 500 لیتر است با مشكل مواجه شده و مدیرعامل كشت و صنعت نیشكر امیركبیر با بیان مطلب فوق افزود این كارخانه به دلیل نداشتن سوخت كافی به مرز تعطیلی رسیده است و افزود این كارخانه به دلیل عدم برخورداری از مواد سوختنی خود از اراك و شهرری و شیراز با هزینه بالا تامین می‌كند. در اینجا نشان داده می‌شود كه مدیریت سوخت‌رسانی چقدر ناكارآمد و بی‌مسوولیت می‌باشد كه كارخانه‌ای با میلیاردها تومان سرمایه‌گذاری ایجاد شده و اشتغال‌زایی ایجاد كرده به علت نداشتن سوخت آن هم در استانی كه مواد سوختنی در آن تولید می‌شود بایستی به علت نداشتن 500 لیتر سوخت روزانه در حال تعطیلی قرار گیرد. مسوول این نابسامانی‌ها در كشور كیست؟ و چرا سازمانی وجود ندارد كه به این ناهماهنگی‌ها رسیدگی كرده، مسوولش را توبیخ و از كار بركنار كند. در این فرآیند نگاهی گذرا به تعطیلی كارخانه روی بافق (بیكاری كارگران) خالی از لطف نباشد بلكه یكی دیگر از شاهكارهای مدیریت سنتی و ناهماهنگی در مدیریت‌ها قابل بررسی است. وزارت صنایع و معدن مجوز جهت ایجاد كارخانه روی بافق را بدون كار كارشناسی و پیش‌بینی محل تهیه مواد اولیه روی كارخانه در داخل را صادر می‌كند و این كارخانه مواد اولیه خود را از خارج تهیه كرده و به بندرعباس می‌آورد و از آنجا به كارخانه مواد اولیه خود را از خارج تهیه كرده و به بندرعباس می‌آورد و از آنجا به كارخانه در شهرستان بافق انتقال می‌دهد و این عمل هزینه گزافی برای تولیدات كارخانه ایجاد می‌كند در صورتی كه در همان شهرستان بافق معدنی به نام ذوب روی كوشك وجود دارد روی تولیدی خود را با طی مسافتی در حدود 650 كیلومتر به بندرعباس حمل كرده و سپس آن مواد اولیه روی را به خارج صادر می‌كند ولی این مواد اولیه را به كارخانه روی بافق در همان شهرستان نمی‌فروشد. این رفتار مدیریت‌ها چقدر با عقلانیت همخوانی دارد به عهده خوانندگان گرامی می‌باشد. و یا كارخانه قند یاسوج كه سرمایه‌گذاری كلانی در آن صورت گرفته و حدود 2000 نفر پرسنل و كارگر در آن مشغول به كار بودند به علت ضعف مدیریت و عدم نقدینگی كارخانه تعطیل گردیده و متاسفانه پیگیری‌های فراوان كارگران كارخانه برای راه‌اندازی مجدد این واحد تولیدی راه به جایی نبرده است. با كمال تاسف مدیریت‌های سنتی كشور ما عاشق سرمایه‌گذاری و افتتاح كردن كارخانه و كلنگ‌ زندن برای اینجاد كارخانه می‌باشند. حال مواد اولیه مصرفی كارخانه از كجا باید تهیه و تامین شود كاری به آن ندارند. به عنوان مثال كارخانه فولاد میبد كه به علت نداشت كك و مدیریت ضعیف بعد از چند بار افتتاح و سه ماه فعالیت تعطیل گردیده است. این كارخانه با وجود داشتن صدها نفر كارگر و پرسنل و هزینه ماهانه‌ای در حدود 200 میلیون تومان برای حقوق كارگران و پرسنل و مخارج دیگر متاسفانه هیچگونه تولیدی در حال حاضر ندارد و یا كارخانه قند میبد به علت ناهماهنگی مدیریت‌ها و عدم ارسال مواد اولیه (شكر) به این كارخانه در حال تعطیل می‌باشد. مثل اینكه هیچ نهاد و ارگانی در كشور وجود ندارد كه در حال حاضر به این ناهماهنگی‌ها در سطوح مختلف رسیدگی نماید. به امید روزی كه مجلس محترم هفتم با تصویب قوانین مدون و قابل اجرا و بازرسی از عملكرد مدیران را شامل گردد این نابسامانی و ناهماهنگی در كشور ریشه‌كن شده و به جای آن وزارتخانه‌ها با یكدیگر و سازمان‌ها با وزارتخانه‌ها به وجود آید. _________________________________________________________________________ منبع :مردم سالاری ص 8 گرفته شده از سایت بازار کار bazarekar

مدیریت زمان در فرایند جستجوی شغل نوع مقاله : تجمیعی مقدمه فرایند جستجوی شغل از جمله اموری است که نیاز به برنامه ریزی دقیق و حساس داردو پس از برنامه ریزی و تعیین اهداف تنها با یک مدیریت قوی می توان در کوتاه مدت شغل مناسب را بدست آورد.نکته جالب این است که بیشتر کارجویان فرایند جستجوی شغل را در اوقات فراغت و یا بعد از انجام کارهای غیر ضروری انجام می دهند در صورتی که برای یک کارجوی موفق، فرایند کاریابی به عنوان یک شغل تمام وقت محسوب می شود نه یک تفریح. بنابراین شخصی که به دنبال کاری مناسب می گردد باید وقت خود را تحت مدیریت درآورد به این صورت که فرد تا حصول نتیجه در کاریابی بایستی از حداقل زمان، حداکثر بهره را ببرد یکی از اصول مهم مدیریت زمان اصل 20 - 80 است، یعنی از %20 زمان برای انجام %80 کارهایتان استفاده کنید. موفقیت در مدیریت صحیح زمان وابسته به تشخیص کارهای مهم است. در این مقاله قصد داریم تا تعدادی از راهکارهای مدیریت زمان را به شما معرفی کنیم. مدیریت زمان زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد. این امر ملاحظاتی را می‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی از جمله شغل و کاریابی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند: توجه به مفهوم فراطلایی زمان ارزش گذاردن بر ثانیه‌های زندگی ، زیربنایی‌ترین قدم در راه کنترل و مدیریت زمان به شمار می‌آید و این به معنای حساسیت داشتن به زمان است. قبل از وارد شدن به حیطه برنامه ریزی امور زندگی ، ابتدا باید خصوصیات وقت و زمان را بشناسید که در این راستا می‌توان گفت وقت یک پدیده شخصی است و تنها شما مصرف کننده آن به شمار می‌آئید، بنابراین هیچ کس نمی‌تواند به جای فرد دیگری از وقت او استفاده کند. از طرف دیگر ، وقت قرض دادنی و ذخیره کردنی نیست و افراد بطور یکسان از آن بهره‌مند هستند. بنابراین تنها راه برخورد با وقت ، استفاده درست از آن است. روی هم رفته می‌توان گفت که وقت غیر قابل تغییر است، لذا نه طولانی می‌شود و نه کوتاه. افرادی که جویای کارند حتی از کمترین وقت خود می توانند در این زمینه استفاده نمایند اینان باید این را بپذیرند که هر چه زودتر در این کوشش خود به نتیجه برسند برای آینده شغلی شان سازنده خواهد بود، به عنوان مثال احتمال دارد در اتوبوسی نشسته باشید و نفر بغل دستی شما به عنوان کارفرما ،نیاز مند فردی مثل شما باشد، بنابراین اگر مسلط به فن شبکه سازی باشید می توانید از این فرصت به خوبی استفاده نمایید. از بین بردن عوامل مخرب زمان وقت با سه نوع از عوامل مخرب روبروست که در این میان ، عادتهای غلط فرد ، مهمترین عامل مخرب زمان به شمار می‌آید. تجربه نشان داده است که با کنترل چند نوع از عوامل مخرب ، می‌توان سایر آفتها را نیز محدود کرد. برای شناسایی عوامل تخریبی زمان ، بایستی به بررسی و مطالعه منشها و روشهای خود پرداخت و آفات موجود را شناسایی کرد. برای شناسایی آفتهای وقت ، بررسی عملکرد روزانه یکی از راههای مناسب به شمار می‌آید که در این راستا ، فرد می‌تواند با یادداشت عملکرد روزانه خود و تجزیه و تحلیل آن در طول روزها ، هفته‌ها و ماهها ، اشکالات موجود را دریابد. چنانکه گفته شد، شناسایی آفتهای تخریبی زمان ، یک گام اساسی در راه مبارزه به شمار می‌آید و نکته اینکه ، شناسایی این عوامل ، برخی راه حلهای مناسب را نیز روشن خواهد کرد.هر کس ی شاید در زندگی به گونه ای وقت و زمان خود را در زمینه هایی از دست بدهد و این به صورت یک عادت بر کل امور زندگی وی مسلط شود، شاید فردی از روی عادت بیشتر از حد معمولی بخوابد و یا با تلفن صحبت کند و یا تلویزیون تماشا نمایدو... اینها را با یک برنامه ریزی و مدیریت می توان به حد نرمال رسانید و آنگاه است که ارزش زمان و مدیریت آن قابل درک خواهد بود. تقسیم بندی و تفکیک زمان در راستای تقسیم بندی و تفکیک زمان ، یک فرد بایستی اوقات مربوط به یک روز ، یک هفته و یک ماه را بطور واضح مشخص کند. مشخص شدن این اوقات موجب بوجود آمدن وقت اضافی برای فرد خواهد شد. در نخستین گام در تقسیم بندی زمان ، باید مشخص شود که فرد در یک هفته چند ساعت مطالعه ، خواب ، رفت و آمد ، نظافت شخصی ، صرف غذا و اوقات فراغت دارد و در همین راستا فرد بایستی برای انجام کارهای مورد نظر در یک روز ، یک هفته ، یک ماه ، سه ماه و شش ماه ، یک قاعده و معیار زمانی مشخصی داشته باشد. بنابراین هدف از تفکیک اوقات این است که بدانیم، بطور کلی اوقات شما چگونه صرف می‌شود و از چه قسمتهایی می‌توان کاست و برای آن ، برنامه‌های دیگری جایگزین کرد. بطور مثال ، فرض کنید که قصد دارید در رقابتهای فشرده آزمون های استخدامی شرکت کنید، باید از هم اکنون ، زمان را تحت نظارت خود در آورید و بدانید که زمان یک سرمایه نامرئی است. باید بدانید که وقت روزانه ، هفتگی و ماهانه خود را چگونه می‌گذرانید و برای موفقیت در این آزمون ها ، چگونه باید آنرا تقسیم بندی کنید. بسیاری از افراد برای موفقیت در آزمونهای مختلف ، هزینه‌های فراوانی را متحمل می‌شوند، ولی به یک اصل مهم یعنی مدیریت زمان آزمون توجه نمی‌کنند. از طرفی ، بعضی افراد برنامه ریزی هم می‌کنند، پس برنامه ریزی آنان منطبق با استانداردهای علمی نیست و چه بسا ، یکی از علل مهم شکستشان در آزمون ، همین امر می‌باشد. فردی که جویای کار می باشد با یک تقسیم بندی زمان خود می تواند به همه کارهای روزمره خود برسد برای مثال فرد می تواند تمام کوششهای کاریابی خود را به صورتی منظم و در وقتهای تعیین شده به انجام برساند،در یک زمان مشخص با ادارات و سازمانهای مختلف تماس برقرار کند در یک زمان مشخص رزومه بنویسدوآن را در جاهای مورد نظر توزیع نماید و در یک زمان مشخص با کارفرما ملاقات حضوری داشته باشد یعن سعی بر این داشته باشد که کارهای مشابه را باهم و در کنار هم انجام دهد. هدف گذاری امور زندگی هر فردی معمولاً در زندگی یک هدف کلی داشته و توسط تعریف کردن خرده هدفهایی سعی در رسیدن به آن هدف کلی دارد ، فرایند جستجوی شغل و اشتغال به کار نیز به عنوان یک خرده هدف مقدمات رسیدن فرد را به هدف نهایی اش فراهم می نماید، بنابراین فرد کارجو بایستی تمامی انگیزه ها و توان خود را در مرحله ای خاص متمرکز بر فرایند کاریابی نماید،زیرا حرکت روان و موفق مسیر زندگی نیازمند این است که فرد صاحب شغلی شود تا از آن طریق بسیاری از نیازهای روانی و مادی خود را تعیین نماید. سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی از نظر مدیریت زمان کارها به چند دسته تقسیم می‌‌شوند: 1- کارهای مهم و فوری: این کارها خود به خود انجام می‌‌گیرد، یقین بدانید اگر در دوران بیکاری مهمترین کار خود را کاریابی قرار دهید و در این راه از هیچ کوششی دریغ نکنید زودتر از آنچه که انتظارش را دارید به نتیجه می رسید پس در این دوران می توان مشغله مهم و فوری شما را کاریابی دانست. ?- کارهای مهم و غیر فوری: این دسته کارهایی هستند که افراد موفق و ناموفق را از هم جدا می‌‌کنند و معمولا افراد ناموفق آن را به تعویق می‌‌اندازند این دسته کارها را می توان در کنار کوشش کاریابی و در وقتی مناسب به انجام رسانید 3-کارهای فوری و غیر مهم: این کارها در جهت اهداف انسان نیستند اما انجام می‌‌شود و همیه دور از انتظار نخواهند بود و احتمال دارد انسان را در فرایند کاریابی نیز کمک کند و یا آنرا مختل نماید ولی بسته به شرایط متغیر است. 4- کارهای کم اهمیت و غیر ضروری: بعضی افراد به خاطر ناتوانی در انجام کارهای مهم و فوری ( گاهی برای تفنن و گاهی برای فرار از تمرکز حواس ) خود را به این کارها سرگرم می‌‌کنند و جویندگان کار باید مراقب باشند که بعد از شکستی که در یک فعالیت کاریابی دریافت می کنند زمان خود را با این فعالیتهای غیر ضروری از دست ندهند بلکه بعد از یک استراحت معقول، با انرژی بیشتری تلاش خود را شروع نمایند،زیرا شکست در فرایند کاریابی اجتناب ناپذیر بوده و فرد از آن باید به مثابه یک تجربه ارزشمند استفاده نماید. عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها اگر برنامه ریزی برای هدایت برنامه جستجوی شغلی همراه با مدیریت و اراده لازم و کافی نباشد محکوم به شکست خواهد بود بنابراین فرایند دشوار جستجوی شغل علاوه بر مسائل ذکر شده نیازمند انگیزه و پشتکار فراوان است،زیرا کسی که دارای اراده کافی نباشد پس از هر شکست در کوشش کاریابی با فقدان انگیزه و اراده مواجه خواهد شد و این یعنی شکست یک برنامه ریزی. از رحمان مهدی نژاد قوشچی کارشناس ارشد مشاوره شغلی گرفته شده از سایت بازار کار bazarekar

سیاست‌های اشتغال و مدیریت راهبردی نوع مقاله : تجمیعی اشاره : مدیریت راهبردی، هنر و علم تدوین‌، اجرا و ارزیابی تصمیماتی است که مسیر موفقیت سازمان را در نیل به اهداف بلند مدت هموار می سازد . برنامه‌ریزی راهبردی چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی و عمومی کمک می کند که در عرصه بروز تحولات و تغییرات ، به شیوه ای کارسازتر عمل شود . در کشور ما نگرش مدیران برای تعالی سازمانها عمدتاً در وجه مالی متمرکز شده است و صرفاً سود بیشتر را دلیل عملکرد خوب سازمان تلقی می کنند تا آنجا که حتی بازرسی و ممیزی سازمانها صرفاً از بعد مالی و از طریق حسابرسان داخلی و خارجی صورت می پذیرد . مدیریت راهبردی با طرح سایر وجوه که در زمره شاخصهای تاخیری تعالی سازمانها هستند، به مجموعه عوامل موثر در اداره سازمانها توجه و رهبران سازمان را به جای تک بعدی بودن به چند بعدی اندیشیدن هدایت می كند . مقاله ذیل قصد دارد به ارزیابی مقوله مدیریت راهبردی و تاثیر آن بر موفقیت سازمان‌ها بپردازد: مدیریت راهبردی برای درك مدیریت راهبردی باید اول آنرا شناخت . برای این كار نیز باید ابتدا به شناخت راهبردی رسید . شناخت راهبردی شامل 2 بخش داخلی و محیط است. نیل به این مهم در گرو برنامه ریزی راهبردی است كه خود 2 بخش راهبردها و اهداف را شامل می‌شود. فنآوری ( تكنولوژی ) مدیریت توانمندی و یا فنآوری مدیریت ، محصول تركیب موزون چهار عامل : نرم افزار ( اطلاعات ، دانش چگونگی و دانش چرایی ) ، سخت افزار( امكانات مادی ) ، نیروی انسانی ( مهارت ) و مدیران ( مجهز ) می باشد كه موجب تصمیم گیری حكیمانة می‌گردد . این تركیب موزون و سنجیده چهار عامل فوق است كه سبب می شود وظایف مدیریت به طور كارآمد و اثربخش محقق گردد . توازن و تناسب این عوامل را بصورت مربع فنّاوری مدیریت نمایش می دهند . نگرش راهبردی : نگرش علت و معلولی و تعاملی به پدیده های مادی و غیر مادی از منظری ورای پدیده (نظام) و محیط آن است كه می تواند دركی تجریدی و نه انتزاعی از رفتارهای گذشته, حال و آینده آن نظام را ارائه نماید. موضوعات راهبردی : كلیه موضوعاتی كه بر وضعیت, ساختار, رفتار و عملكرد نظام اثر تعیین كننده و دگرگون كننده می گذارند موضوعات راهبردی هستند. معضل راهبردی : مسائل بالقوه و بالفعل فراروی نظام كه حیات و بقاء نظام را به مخاطره می افكند و یا آن را با مشكل جدی روبرو می سازد. مطالعات راهبردی : بررسی ها و كوشش های فكری كه در مورد موضوعات و یا مسائل راهبردی با نگرش راهبردی صورت می گیرد. مدیریت راهبردی : متكامل ترین شیوه مدیریت كه با نگرشی راهبردی نظام را در تعادل و تعامل بالنده و نظام مند با محیط نظام سازگارو تنظیم می نماید . این نظام مندی در جهت تحقق اهداف نظام و متضمن بقاء ، استحكام و پایداری مستمر نظام است. ? لزوم سازگاری مدیریت با فرهنگ, محیط, نگرش و جهان بینی جامعه یك امر قطعی است ولی تحقق این امر تدریجی, پیچیده و زمان بر است. ? لازمه مدیریت راهبردی مدیریت بر درون و آشنایی با محیط است. ? مدیریت هر مجموعه با مخاطب خود نیاز به مفاهمه و ادبیات مشترك دارد. ? هر میزان مدیریت و تدبیر امور از موازین علمی دور شود هزینه بیشتری خواهد پرداخت. اركان تحول مدیریت : تحول مدیریت دارای دو ركن فرهنگی و ساختاری است. هنگامی كه هدف تحول مدیریت است هر دو ركن باید تغییر پیدا كند. ركن فرهنگی در برگیرنده باورها, نگاهها و نگرش مدیریت است (نوع نگاه مدیریت به دولت , توسعه , مردم , حرمت , عزت , قانون , رفاه , رشد , تعالی). آموزشهای مدیریت باید به سمتی حركت كند تا نگاهها را عوض كند. استراتژی : استراتژی طرحی است متحد (UNIFIDE) ، جامع (COMPREHENSIVE) و منسجم (INTEGRATED) كه در چارچوب اهداف و رسالت سازمان و عوامل محیطی طرح ریزی گردیده و در صورت سازماندهی و اجرای مناسب می تواند سازمان را در رسیدن به اهدافش یاری نماید. فرآیند مدیریت راهبردی: 1- شناخت راهبردی 2- برنامه ریزی راهبردی 3- برنامه راهبردی و اجرای آن 4- كنترل و نظارت راهبردی 1- شناخت راهبردی: 1- نگاهی تاریخی به گذشته، حال و آینده. 2-عوامل محیطی در دو حوزه داخلی و خارجی. 3- تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و محیطی. 4- شناخت علمی با تبیین علل و ریشه ها. 2- برنامه ریزی راهبردی: برنامه ای كه نگاه به دگرگونی های اساسی دارد، تغییر ساختارها و رفتارهای نظام در آن مطرح و دارای عناصر زیر می باشد: 1- اصول و مبانی 2- شناخت راهبردی 3- چشم انداز 4- اهداف راهبردی 5- راهبردها 6- زمان بندی 3- برنامه راهبردی و اجرای آن انواع برنامه ها برای عملیاتی كردن راهبردها 4- كنترل و نظارت بر برنامه راهبردی عناصر مدیریت راهبردی: ? رسالت ? اهداف ? راهبردها ? اركان مدیریت راهبردی (حوزه راهبردی- استراتژیست ها- نظام برنامه ریزی) 5-جوهر مدیریت راهبردی ? برنامه ریزی : جوهر مدیریت ? هدف گذاری : جوهر برنامه ریزی ? شناخت : جوهر هدف گذاری ? اصول و مبانی ارزشی و نگرشی انسان : جوهر شناخت ویژگیهای اهداف مطلوب: ? شاخص پذیری. ? سازگاری با ارزشها. ? سازگار با دیگر اهداف. ? روشنی و صراحت. ? اولویت بندی. ? قابلیت دستیابی. ? مبتنی بر شناخت داخلی و محیطی. ? قابلیت طبقه بندی. ? زمان دار بودن. راهبرد: راهبرد پلی است بین تهدیدها و فرصتهای محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی زیرا راهبرد از امكانات محیطی و یا مدیریت های داخلی برای غلبه بر ضعف های داخلی یا تهدیدات محیطی بهره مند می شود و یا بالعكس. به تعبیری دیگر یكی از مزایای راهبرد مرتفع كردن تهدیدات محیطی بوسیله عوامل قوت درونی است. راهبردها در واقع راه كارهای اصلی هستند كه منجر به تغییر در ساختار، رفتار یا دگرگونی در عملكرد می شوند. ویژگیهای راهبردهای مطلوب: 1- منعطف. 2- منطبق با ارزشها. 3- قابلیت اجرا (امكان پذیری). 4- سازگاری با یكدیگر. 5- دارای اولویت بندی. 6- زمان دار. 7- مبتنی بر شناخت داخلی و خارجی شناخت راهبردی محیط: 1- عوامل محیط خارجی ? عوامل اقتصادی ? عوامل فناوری ? عوامل اجتماعی ? تصمیمات و سیاستها و منابع دولتی ? عوامل جغرافیائی ? رقبا ? تأمین كنندگان سخت افزار و نرم افزار (عوامل مادی- انسانی) ? تجزیه و تحلیل محیط ? تشخیص محیط (تهدیدات، فرصتها) 2-عوامل داخلی ? عوامل انسانی ? عوامل و منابع مالی ? مدیریت و ساختارها، رویه ها، قوانین و مقررات ? تحقیق و توسعه ? شناخت مخاطبین، بازارها ? مجموعه عوامل فنی و تكنولوژیك مرتبط با خدمت یا محصول تجزیه و تحلیل عوامل داخلی 3- تنظیم جدول مزیت های راهبردی جدول نمایی كلی از نقاط قوت و ضعف نظام را نشان می دهد و اصلی ترین عوامل داخلی كه در آینده بر وضعیت نظام تأثیر خواهند گذاشت را به تصویر می كشد. ویژگیهای برنامه راهبردی: ? سازگاری اجزاء. ? قابلیت حصول. ? قابلیت انعطاف. ? سمت و سوی شفاف. ? زمان مناسب تحقق. ? جامعیت. ? سرعت مناسب. هر تغییر راهبردی در سه حوزه اتفاق می افتد: 1- منابع امكانات مادی، فیزیكی، حمایتهای مادی و معنوی. 2-تشكیلات قوانین و مقررات، ساختارها، رویه ها، سازماندهی. 3-راهبری عزل و نصب، تشویق و تنبیه، نظارت، كنترل، ارزیابی از بالاترین سطح سیستم. ویژگیهای سازمان مناسب: 1- بدنبال راهبرد حركت كند یعنی تبعیت از راهبرد نماید. 2- سازمان كار در سطح كلان (ملی) و در سطح خرد باید در حوزه های عمل بدون تداخل وظائف باشد. 3- بیانگر شأن و اهمیت وظائف اصلی باشد. 4- تقسیم كار متوازن در سازمان صورت گیرد. 5- ساختار سازمانی نشان دهنده روابط حوزه ها با یكدیگر باشد (فعالیتهای اصلی- پشتیبانی- راهبری) 6- بیانگر چگونگی تقسیم و تخصیص منابع باشد. 7- سازمان كار باید سامان بخش اصلی ترین فعالیتها باشد. 8- سازمان باید در نظام تشكیلاتی فرهنگ سازی كند. 9- سازمان باید در مقابل تغییرات محیطی منعطف باشد. كنترل و نظارت (ارزیابی عملكرد) عناصر نظام نظارت و ارزیابی: ? شاخص ها (برای اندازه گیری عوامل و حوزه ها). ? ابعاد نظارت (در سطح- در عمق). ? مخاطبان (نظارت و ارزیابی برای چه كسی انجام می شود). ? دوره زمانی (روزانه- هفتگی- ماهانه- فصلی- سالانه). ? مراحل (قبل از عمل- در حین عمل- بعد از عمل). ? تعیین مصادیق. شاخص های ارزیابی ? شاخصهای كمی. ? شاخصهای كیفی. ? سه پرسش اصلی و اساسی كه در شاخصهای ارزیابی كیفی مورد توجه قرار می گیرند: ? سازگاری. ? تناسب داشتن. ? قابلیت اجرا. دكتر محمدرضا سپهری رییس مؤسسه كار و تامین اجتماعی گرفته شده از سایت بازار کار bazarekar

تکنیک های مدیریت زمان برای افراد پر مشغله نوع مقاله : تجمیعی واگذاری واگذاری کارها به افراد شایسته یکی از تکنیک های بنیادین در عرصه ی مدیریت زمان به شمار می رود. با اتکا به این مهم، نه تنها بار سنگینی از روی دوش های خودتان برداشته می شود، بلکه می توانید فضایی را برای کارمندان خود ایجاد نمایید که در آن احساس قدرت و درایت بیشتری پیدا کنند. یکی از مولفه های پر اهمیت که می بایست در واگذاری امور مختلف به کارمندان در نظر گرفته شود، معین کردن حیطه ی قدرت و گستره ی اختیارات آنها می باشد. کارمندان باید به خوبی بدانند که تا چه حد می توانند خود مختار باشند و دامنه ی اختیاراتشان تا کجا گسترده شده است. اگر چنین مرزهایی را به خوبی به آنها تفهیم نکنید، نتیجه کار عکس آن چیزی می شود که انتظارش را داشتید و زمان شما هم تلف خواهد شد. در حوزه ی واگذاری قدرت و اختیار به کارمندان، چند حق انتخاب مختلف وجود دارد که در این قسمت به نمونه هایی از آنها اشاره ی مختصری خواهیم داشت: مرئوس این اختیار را دارد که بدون مشورت با رئیس تصمیم گیری کرده و تصمیمات فردی خود را به مرحله ی اجرا در آورد. مرئوس تصمیم گیری می کند، اما باید رئیس و هر کس دیگری که در قضیه نقش دارند را نیز در جریان امور قرار دهد تا با این کار از بروز هر گونه مشکل غیر منتظره ای جلوگیری کرده باشد. مرئوس پیشنهاد نهایی را می دهد که نیازمند تایید از سوی رئیس است. مرئوس راه حل های مختلف را به رئیس معرفی می کند، اما تصمیم نهایی با خود رئیس می باشد. مرئوس اطلاعات مربوط را ارائه داده و رئیس پس از مشورت و بررسی گزینه های مختلف، خود تصمیم نهایی را اتخاذ می نماید. بهروری از هوش و استعداد توانایی یک سازمان وابسته به استعدادها و قابلیت های مجموع افرادی است که در آنجا مشغول به کار هستند. استفاده ی موثر از استعدادهای سازمانی می تواند در وقت کلیه ی کارکنان صرفه جویی بعمل آورده، و تا حد بسیار زیادی ناامیدی ها و سردرگمی ها را از میان بردارد. این در حالی است که استفاده ی نابجا نتیجه معکوسی را به همراه خواهد داشت. و این هم چند نکته در مورد چگونگی بکار گیری مهارت ها و استعدادهای لازم: 1- نقاط ضعف و قوت خود را بشناسید. تا هر کجا که دانش و توانایی هایتان اجازه می داد، می توانید پیشروی کرده و خود را اهل عمل نشان دهید؛ اما زمانیکه شما کاری را انجام می دهید که در حیطه ی مهارت های فردیتان نمی گنجد، مجبور هستید زمان بیشتری را نسبت به کسی که در آن کار از توانایی و مهارت های بالایی برخوردار است، صرف کنید. با شناسایی نقاط ضعف و حوزه هایی که در آن مهارت ندارید، می توانید از تلف کردن وقت خود جلوگیری بعمل آورید. اگر شما در انجام کاری مهارت ندارید، کسی را پیدا کنید که در انجام آن از مهارت های لازم را برخوردار باشد. 2- برخی از کارهای خاص هستند که نیاز به تخصص های بالا دارند و این امکان وجود ندارد که توسط پرسنلی که اندکی اموزش دیده اند به خوبی انجام پذیرند. به عنوان مثال کارهای گرافیکی (طراحی بروشور و کاتالوگ های بازاریابی و ... ). شاید بتوان این مسائل را به صورت داخلی و با کمک گرفتن از کارمندان خود شرکت انجام داد، و شاید با این کار از نظر مالی هزینه های کمتری را متقبل شوید، اما مطمئن باشید که از نظر کیفیت و زمان باید بهای سنگین تری را پرداخت نمایید. این روزها تکنولوژی امکان انجام رنج عمده ای از کارها را به ما داده است، اما این مطلب بدان معنا نیست که با بهره گیری از تکنولوژی صرف ما قادر هستیم کلیه ی امور تخصصی را بی عیب و نقص انجام دهیم. تا زمانیکه دلایل قانع کننده و کافی برای انجام یک چنین کاری ندارید هیچ گاه کار متخصصینی که در بیرون هستند را خودتان انجام ندهید. مطمئن باشید که آنها خیلی بهتر و با کیفیت تر کار را به شما تحویل خواهند داد. 3- اگر هر بار که نیاز به یک "متخصص" پیدا کردید مجبور باشید که به دنبال آنها بروید، شاید این کار برایتان وقت گیر باشد. سعی کنید یک ارتباط مناسب با آنها برقرار کرده، کلیه نیازها و خواست های شرکت را با آنها در میان بگذارید و آنها را به طور کامل توجیه کنید. اگر با آنها قرارداد بلند مدت کاری می بندید هیچ گاه به دنبال پایین ترین قیمت نباشید. نشان دهید که به دنبال یک ارتباط طولانی مدت هستید و از این متخصص انتظار دارید که در وقت شما صرفه جویی کند نه آن را تلف کند. 4- زمانیکه نیاز مکرر به تخصص خاصی دارید، می توانید بر روی خدمه ی شرکت سرمایه گذاری کنید. به این منظور تعدادی از آنها را انتخاب کنید و برای گذراندان دوره های مختلف آموزشی به بیرون از شرکت بفرستید تا در آن رشته ی بخصوص تخصص کامل پیدا کنند. فقط کارمندان با دانش "خیلی خوب" هستند که می توانند پروژه های شما را با کیفیت بالا تحویلتان بدهند. این در حالی است که یک کارمند با سطح معلومات "معمولی" باید پیوسته از سوی افراد متخصص، پشتیبانی و حمایت شود که این امر به نوبه خود خیلی وقت گیر خواهد بود. کنترل وقفه ها افرادی که در کارها وقفه ایجاد می کنند، حال به چه صورت تلفنی و چه شخصاً، به هر حال وقت شما را تلف می کنند. نه تنها در طول زمانی که با آنها مشغول بحث هستید وقتتان گرفته می شود، بلکه پس از اتمام ارتباط، مجدداً باید زمانی را صرف کنید تا تمرکز از دست رفته تان را مجدداً بدست آورید. چند تکنیک مدیریتی منحصر بفرد در مورد چگونگی از بین بردن و اداره ی مقتضی وقفه ها به شرح زیر می باشد: 1- زمانیکه برای قرارهای ملاقات خود برنامه ریزی می کنید (در داخل دفتر) آنها را به صورت گروهی در یک جای برنامه قرار دهید؛ اینطور نباشد که یکی از قرارهای ملاقاتتان صبح، یکی ظهر، و دیگری بعد از ظهر باشد. سعی کنید ویزیت ها پشت سر هم قرار بگیرند. این کار هم برنامه ی شما را منسجم تر می کند و هم به شما اجازه می دهد که با هر کسی به اندازه معین و کاملاً منطقی گفتگو نمایید. به منشی و یا مدیر جلسه وقت رسمی اتمام ملاقات را اعلام کنید و بگویید که تمایلی ندارید در حین جلسه کسی برایتان مزاحمت ایجاد نماید. 2- اگر شما دائماً با تماس های تلفنی گاه و بیگاه و ویزیت های بی موقع بمباران شوید، هر روز زمانی را در نظر بگیرید (زمان سکوت، زمان تمرکز) تا در کمال آرامش بتوانید بر روی پروژه های خاصی که در ذهن دارید کار کنید. کلیه کارکنان را نیز در جریان بگذارید و به آنها بگویید که این زمان برایتان ارزش زیادی دارد و هیچ کس نباید در طول این مدت برایتان مزاحمت ایجاد کند مگر در صورت بروز مسائل اورژانسی. 3- اگر کسی را استخدام کرده اید که پاسخگوی ویزیتورها و تماس های تلفنی باشد به او بگویید که چه کسانی را باید به داخل اتاق شما هدایت نماید و چه افرادی را به خارج راهنمایی کند. هیچ ضرورتی وجود ندارد که همه ی مراجعین را همان زمانی که آنها می خواهند ملاقات کنید. باید در این مورد اعمال قدرت کرده و قرارهای ملاقات خود را اولویت بندی کنید. 4- هر روز زمان معینی را به جوابگویی تماس های تلفنی اختصاص دهید. اگر منشی استخدام کرده اید می توانید او را در جریان قرار دهید که چه زمانی به تماس های تلفنی پاسخ می دهید تا او بتواند طرف مقابل را نیز مطلع سازد. سایر نکات مهم در زمینه ی مدیریت زمان 1- تنها زمانی به تماسهای تلفنی پاسخ دهید که مطمئن هستید طرف مقابل انتظار برگزاری یک جلسه ی بحث و گفتگوی طولانی تلفنی را ندارد. معمولاً قبل از نهار و یا پیش از اتمام ساعت اداری، زمان مناسبی برای انجام یک چنین کاری به شمار می رود. هنگامیکه با طرف مقابل تماس می گیرید می توانید بگویید: "من متوجه هستم که در حال حاضر برای صرف نهار تشریف می برید، اما می خواستم مطمئن شوم که با شما در مورد............. صحبت کرده ام." 2- برای قرارهای ملاقات خود یک زمان اتمام قطعی در نظر بگیرید. مسئول جلسه موظف است که این زمان را به کلیه ی حضار اعلام کند. با این روش کلیه شرکت کنندگان در جلسه محدودیت زمانی را در نظر گرفته و برنامه های خود را بر طبق آن تنظیم خواهند کرد. در مورد زمان اتمام جلسه کاملاً جدی باشید تا سایرین نیز متوجه این موضوع بشوند. مطمئن باشید که آنها هم مباحث مورد نظر خود را در همین بازه ی زمانی که شما در اختیارشان قرار داده اید، مطرح خواهند کرد . ------------------------------------------------------------------------------------------------------ منبع : سایت مردمان گرفته شده از سایت بازار کار bazarekar

تاثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی نوع مقاله : تجمیعی این مقاله در رابطه با تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر كار و مدیریت منابع انسانی است و سعی می كند نوآوریهای مهم و ( حتی الامكان ) تغییرات در سطوح كاركنان،‌انگیزش و رهبری را بررسی كرده و درباره شیوه های ممكن سازگاری میان سازمان و شغل بحث كند . چكیده اینترنت نحوه ‌زندگی، یادگرفتن، كاركردن و گذراندن اوقات فراغت را دگرگون كرده است. به طور اساسی ،اینترنت همه جنبه های جامعه انسانی را كم و بیش تغییر داده است . این مقاله در رابطه با تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر كار و مدیریت منابع انسانی است و سعی می كند نوآوریهای مهم و ( حتی الامكان ) تغییرات در سطوح كاركنان،‌انگیزش و رهبری را بررسی كرده و درباره شیوه های ممكن سازگاری میان سازمان و شغل بحث كند . برای پی بردن به این تغییرات، ابتدا به بیان وضعیت موجود (‌‌كاركنان، انگیزش و رهبری ) پرداخته و سپس به طور مختصر به بررسی جهت گیریهای احتمالی آینده می پردازیم . در پایان نیز ، از طریق تركیب عناصر تشكیل دهنده مدیریت منابع انسانی ، سعی می كنیم دستاوردهای اساسی را كه فنآوری اطلاعات بر شیوه های دریافت پاداش توسط كاركنان دارد و شیوه هایی كه برای كاركنان جدید به كار می رود را پیش‌بینی كنیم . مقدمه‌ اینترنت ، زندگی ما و شیوه های برقراری ارتباط با دیگران را دگرگون كرده است . به طور اساسی ، اینترنت همه جنبه های جامعه انسانی را كم و بیش تغییر داده است‌. در سالهای اخیر ، اهمیت اینترنت و فناوری اطلاعات - هم در فضای تجاری و هم در فضای خصوصی - به طور قابل ملاحظه ای افزایش یافته است (‌به ویژه با افزایش كاربران اینترنتی و افزایش خدمات اینترنت ) . بدون شك ، كاركنان سازمان و محیط كاریشان ، از نظر طراحی شغل ،‌شرایط كار و بسیاری چیزهای دیگر تحت تاثیر اینترنت و فنآوری اطلاعات قرار گرفته است . به گفته «بارلی»، « موفقیت در آینده - به احتمال زیاد - وابسته به استفاده از دانش فنی و علمی ، مدیریت اطلاعات و فراهم كردن خدمات بهتر است . آینده ، بیشتر وام گیر مغز است تا ماهیچه ( نیروی عضلانی‌)‌‌.»(Barley, s.1996) از آنجا كه - در محیط تجارت امروزی‌‌- افراد و دانش آنها به عنوان حیاتی‌ترین دارایی سازمان محسوب می شوند ،‌بدیهی است كه هر شركتی باید نسبت به آن با اطلاع و آماده پذیرش تغییرات جدید باشد‌. آگاهی و درك جهت گیریهای جدید ،نه فقط برای متخصصان فناوری اطلاعات لازم است ، بلكه مدیران نیز می بایست از آنها باخبر باشند. قصد این مقاله ، ارائه برخی روشها‌، برای شركتهایی است كه می خواهند خود را با تغییرات پیش رو سازگار كنند- برخورداری از بصیرتی پویا نسبت به محیط و عكس العمل سریع به چالشهای موجود و در حال شكل گیری ، می تواند بقای شركتهای امروزی را برای دوره ای بلندمدت بیمه كند. هدف این مقاله ، بررسی اثرات مثبت و منفی اینترنت و فناوری اطلاعات در رابطه با مدیریت منابع انسانی ، به ویژه یافتن كاركنان جدید ، برانگیختن و رهبری آنهاست . همچنین ،‌نتایجی كه از به كارگیری اینترنت و فناوری اطلاعات در آینده مورد انتظار است و آنچه را كه با مدیریت و بهره برداری از تغییرات در حال وقوع احتمال دستیابی به آنها وجود دارد ‌مورد بحث قرار می گیرد. برای بررسی تغییرات مذكور و اثرات آنها‌‌، ابتدا به بیان وضعیت موجود پرداخته و سپس به طور مختصر ، به بررسی جهت‌گیریهای احتمالی آینده می پردازیم . دوم آنكه‌، با تركیب عناصر مدیریت منابع انسانی ،‌تلاش می كنیم نتایج اساسی را كه فناوری اطلاعات بر شیوه‌های دریافت پاداش توسط كاركنان دارد و شیوه هایی كه برای كاركنان جدید به كار می رود را پیش بینی كنیم. این مقاله طبق روش معینی تنظیم شده است- در بخش دوم ، موضوع چگونگی تاثیر فنآوری اطلاعات و اینترنت بر بعضی سطوح وظایف كاركنان سازمان مطرح شده و برخی نتایج آن را در بر می گیرد. در بخش سوم ، فرصتهای عمده و اساسی كه سازمان می تواند به كمك آنها خود را با موقعیت جدید - هم در محیط و هم در درون سازمان - سازگار كند ، مورد بررسی قرار می گیرد. اثرمتداول اینترنت و فناوری اطلاعات شمار كاربران اینترنت در سال 2000 میلادی بیش از 30 میلیون نفر بوده است ( پیش بینی می شود كه این تعداد برای سال 2005 ، حدود یك میلیارد نفر برسد ) یك سوم از رشد اقتصاد آمریكا در محدوده سالهای 1996 تا 1999 ، به طور مستقیم به گسترش اینترنت مربوط می شود . در حال حاضر ، بیش از 2 میلیارد صفحه web و بیش از 17 میلیون «دامین» (DAMAIN)ثبت شده‌‌، وجود دارد‌. این حقایق بیش از هر چیز نشان می دهد كه اینترنت اثر مهمی بر روی چگونگی‌، چرایی‌ و ‌زمان و مكان كار مردم داشته است‌. بیشترین تاثیر اینترنت و فناوری اطلاعات بر قشر تحصیلكرده ، ‌ماهر و علاقه‌مند به موفقیت بوده است ، به ویژه افرادی از این مجموعه كه به طور منظم با فناوری اطلاعات و ارتباطات سرو كار دارند. از آنجائی كه ، افراد تحصیلكرده ، ماهر و علاقه مند به موفقیت در موقعیتهای مهم سلسله مراتب سازمانی مشغول به كارند و بنابراین اثر بیشتری را بر موفقیت همه جانبه سازمان دارند ، ما نیز می باید توجه خود را بر اثر اینترنت روی این گروه كاركنان متمركز كنیم . هر فایده نهایی ناشی از به كارگیری اینترنت برای یافتن كاركنان جدید ، یافتن و نگهداری آنها ، وقتی كه بدانیم كمبود اساسی بازار كار ، مربوط به افراد بسیار ماهر است ، اهمیت بیشتری پیدا می كند. استفاده از اینترنت برای كارمندیابی تحقیقاتی كه در آمریكا ( بر روی 500 وب سایت مربوط به شركتهای بین المللی كه در سال2000 جزء‌ سودآورترین شركتها بوده اند )‌صورت گرفته ، نشان می دهد كه 79 درصد این شركتها ، به طور گسترده‌ای از اینترنت برای جستجوی كاركنان جدید استفاده می كنند. همچنین مقایسه داده‌های آماری موجودبرای سالهای 1998تا 2000 ، ‌نشان می دهد كه در سال 1998، 29 درصد شركتهای مذكور از اینترنت به منظور كارمندیابی استفاده می كرده اند. مزایای اصلی استفاده از اینترنت در استخدام كاركنان جدید عبارتند از: _ صرف هزینه كمتر برای استخدام كاركنان جدید ( در مواردی چون : ذخیره كردن درخواست نامه ها ، هزینه های پستی ،‌ هزینه‌های مربوط به پردازش داده ها و ...‌‌)‌ _ تدوین فرایند سریعتر برای استخدام : طبق تحقیقات، این دوره از زمانی كه نیاز به كارمند جدید حس می شود تا زمانی كه كارمندجدید كارش را در سازمان شروع می‌كند ،‌به كمتر از 12 روز تقلیل می یابد . _ امكان جذب بهتر و بیشتر داوطلبان :‌ابتكار انتشار درخواست نامه روی وب سایت ، می‌‌تواند حتی كسانی را كه به طور فعال در جستجوی یك استخدام جدید نیستند را به سوی شغل جذب كند. در كنار وب سایت شركتی كه درجستجوی كارمند جدید است ، وب‌سایت‌های ثالث نیز مهم هستند . این وب سایت های ثالث، نه فقط به عنوان « مكانی برای تبادل نیروی كار » و مكانی برای ترتیب ملاقاتهای مرتبط باآن عمل می كنند ، بلكه اغلب آنها اخبار‌، شرایط جستجوی كار‌، ‌اطلاعات شخصی جستجوگران كار و ... را منتشر می كنند كه به عنوان یك مكانیسم جذب عمل كرده و شركتها را مطمئن می‌سازد كه فراخوان آنها برای یافتن نیروی كار جدید ، مورد مشاهده قرار گرفته است . استفاده از اینترنت در شیوه های جدید كار از طریق توسعه اینترنت و ( بطور گسترده‌تر) توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) - با نوسان كاملی كه در دو دهه گذشته به همراه داشته اند - امكانات جدید تر و متفاوت تری برای انجام كار و ساختار بندی سازمانها فراهم شده است . ( lindstorm,Mobery &Rapp,1997)‌ بدون شك این توسعه در آینده نیز ادامه می یابد و به علاوه گستره تاثیر آن همه كاركنان را شامل می شود . در ادامه ، دو شیوه جدید كار مورد بحث قرار می گیرد:‌ كار مجازی: تعاریف زیادی از « كار مجازی »‌وجود دارد . این اصطلاح مترادف با اصطلاحات گوناگونی به كار رفته است . برای مثال : «‌انجام كار از راه دور »‌ ،‌« ارتباط مجازی » «انعطاف مكانی »‌«كلبه های الكترونیكی » و ... از آنجا كه هدف این مقاله بررسی «كار مجازی » به تنهایی نیست ، بنابراین به نظر می رسد كه ارائه چند تعریف مختصر برای آن كافی باشد . آنگونه كه در گزارش سالیانه كمیسیون اروپا در سال 2000 مطرح شده (Johnston&Nolan,2002)، «كار مجازی » دارای مفهوم وسیعی است كه عنصر مشترك همه تعاریف آن « استفاده از رایانه و ارتباطات مجازی برای ایجاد تغییر جغرافیایی در انجام كاری است كه پذیرفته شده است ». « كار مجازی » ، به این معنی است كه با كمك فناوریهای اطلاعات ،‌سعی می كنیم كار را به سوی كاركنان هدایت كنیم ، به جای اینكه كاركنان را به سوی كار حركت دهیم‌. (‌Nilles,1998 ) « كار مجازی »‌مزایای زیادی به همراه دارد كه می توان آنها را از سه منظر خلاصه و طبقه بندی كرد :‌« فردی » ،‌« سازمانی »‌و «كلان - اجتماعی »‌ . از نظر سازمانی «ارتباط مجازی » فوایدی همچون بهره وری بالا (‌انجام كار بیشتر نسبت به آنچه قبلا صورت می گرفته ) و كاهش غیبت را به همراه دارد. از آنجا كه كاركنان رضایت بیشتری دارند و روحیه كاری آنها افزایش یافته است‌، احتمال كمتری وجود دارد كه آنها در جستجوی شغل دیگری باشند و سازمانها ، نرخ پائین‌تری از برگشت را تجربه می كنند. طبق نظر دش(Dash) ،‌«كار مجازی » می‌تواند نوسان كار كارمند ( ترقی و تنزل ) را نزدیك به 50 تا 80 درصد كاهش دهد. استفاده از «‌كار مجازی » ، سازمانها را قادر به ایجاد شبكه ارتباطی گسترده ای میان كاركنان می كند ،‌ هر چند كه محدودیت جغرافیایی برای سازمان كم شده باشد . (venkatesh &speier ,2000)‌ به علاوه ، هزینه های مربوط به داراییهای غیرمنقول ( مانند املاك )‌كم می شود ، زیرا نیازهای مربوط به جا و مكان برای سازمان كاهش می یابد. ( Nilles,1998)همچنین ارائه خدمات به مشتری ، به دلیل ساعات كار قابل انعطاف ، بهتر می‌شود. ( به معنی بیست و چهار ساعته در هفت روز هفته ) (Issues,2000 Teleworkthe Benefits-and some) طبق نتایج یك پژوهش ،‌18 درصد كاركنـان هلندی ، 12 درصد كاركنان آمریكایی و پـــنج درصد كاركنان انگلیسی و آلمانی به طور منظم از « كار مجازی » استفاده می‌كنند. (How many tele workers,2000) گذشته از این ، میزان درصد مربوط به بهره گیران از شیوه «كار مجازی » ، با یك نرخ 10 تا 15 درصدی در همه كشورهای توسعه یافته از نظر فناوری اطلاعات و ارتباطات ،‌در حال افزایش است . طبق گزارشی دیگر ( Raba Internet vsloveniji,2000)‌ ،‌از 50 درصد شركتهایی كه دارای امكانات و فرصتهای فنی برای «‌كار مجازی » هستند ، هنوز فقط 29 درصد آنها این روش را به كار گرفته اند . عقیده بر این است كه از تمام جمعیت نیروی كار كه در این شركتها مورد محاسبه قرار گرفته‌اند‌، فقط 2 درصد از كاركنان تمام وقت می‌‌توانند «‌كار مجازی » را به طور صحیح و در روش مناسب ،‌آنگونه كه همكارانشان در هلند و آمریكا به كار می گیرند، مورد استفاده قرار دهند. كار پروژه ای با قرار داد جزئی ( ریز قرارداد ) طبق نظریه های اقتصادی ، دو دلیل اصلی برای سرمایه گذاری روی منابع انسانی در سازمانها عبارتند از : -1 كاهش هزینه، كه از طریق تقسیم كار حاصل می شود. -2 نیاز به مدیریت كاری كه بین تعداد زیادی از كاركنان تقسیم شده است . امروزه فناوری اطلاعات و ارتباطات موجب شكل گیری اجتماع كارآمد افراد با دلبستگیهای مشابه و مهارتهای مكمل شده و همكاری آنها در پروژه های كوتاه یا طولانی مدت را باعث شده است ،‌بدون اینكه نیازی به بخش رسمی شركت باشد . « به طور كلی ، استفاده از فناوری اطلاعات پیشرفته باعث می شود كه محدودیتهای شركت ،‌مبهم شود ،‌تا حدی كه می توان تصور كرد كه هیچ مرزی برای شركت وجود ندارد ( سازمانهای مجازی )‌. این در حالی است كه كاركردهای شركت به طور روز افزونی به شكل مراكز انتفاعی پیچیده ، مراكز كسب درآمد ، شركتهای كوچك با عقد قراردادهای جزئی تبدیل می شود. همان طور كه این تبدیل انجام می شود‌،‌ تلفیق فعالیتهای كوچك سازی و مسطح سازی سازمان – طبق نظر چارلز هندی (1995) -ما را به سوی جامعه ای بیست تا هشتاد نفری از كاركنان كه تعداد اندكی از آنان توسط سازمان استخدام شده اند ، هدایت می كند . (warhurst&Thompson,1998) می توان پیش بینی كرد كه در آینده شمار زیادی از « افراد برجسته »‌وجود دارند كه نمی خواهند محدود به یك شركت خاص باشند ، بلكه می خواهند مهارتهایشان را در اختیار بازاری با بهترین مراجعه كنندگان و مشتریها ( نه لزوماً بهترین پرداخت كنندگان‌) قرار دهند :‌ «اكثر افرادی كه برای یك سازمان كار می كنند ،‌ممكن است هنوز كارمندان استخدامی ( رسمی ) آن سازمان باشند ، اما برخلاف این تعداد زیاد ،‌اقلیت رشد یافته‌ای نیز وجود دارند كه اگر چه در حال كار با سازمان هستند ، ولی كارمندان رسمی و تمام وقت محسوب نمی شوند ، آنها كاركنان موقتی یا پاره وقت هستند . اكثریت آنها پیمانكاران خصوصی هستند كه به عنوان یك مستخدم (به كار گرفته شده)، یا برای دوره خاصی به صورت قراردادی و شخصی كار می كنند . این موضوع به ویژه برای متخصصان و در نتیجه درباره با‌ارزش‌ترین افرادی كه در سازمان كار می كنند ،‌حقیقت دارد.» (Drucker ,2001) از آنجا كه دانش كاركنان شركت‌،‌ عامل محدود كننده ای نیست ، دامنه پروژه‌های به اجرا گذاشته توسط شركت می تواند به وضوح توسعه یابد . ریچ (Reich) به این مطلب اشاره می كند وقتی توضیح می دهد كه : « ... افراد كمی در شركتهای بسیار ارزشمند وجود دارند كه دارای شغلهای بدون تغیـیر با حقوق های ثابت باشند.» (Reich ,1999,as cited bywarhurst & Thompson ,1998)فایده اصلی این روش كار در شركت‌، جریان یافتن عقاید تازه و نو ، همچنین كارآیی بالاتر برای نیروی كار است . آنچه مهمتر است اینكه ، « كاركنان برجسته »‌بواسطه كار با دیگر شركتها ،‌دامنه تجربه وسیعی به دست می آورند و بواسطه روابط پاره وقت شان با دیگر شركتها ، می توانند سود بیشتری را بواسطه دانش جدید كسب كنند. از سوی دیگر ، زیانهای این روش كار می تواند شامل : تغییر پذیری ( كنترل و ترقی ) بالا ، تعهد پائین تر نسبت به شركت و امنیت شكننده ، بواسطه اطلاعات محرمانه شركت باشد. استفاده از اینترنت برای توسعه قابلیت‌های كاركنان تكمیل دانش موجود و كسب دانش جدید یكی از عوامل انگیزشی قوی برای فردی است كه نیازهای پایه و اولیه‌اش را پوشش داده است . بنابراین، همانگونه كه كسب دانش جدید یك عامل كلیدی برای موفقیت فرد به شمار می‌رود، برای موفقیت سازمان نیز مهم است ، فناوری مبتنی بر اینترنت ،‌ فرصتهای زیادی را برای یافتن دانش و مهارتهای جدید پیشنهاد می كند. در ابتدا ، در سطح شركت ، اینترنت زمینه دسترسی سریعتر به نوآوریهای تكنولوژیك و علمی آینده را نسبت به دیگر شركتها و موسسات پژوهشی ، فراهم می كند. ( Jerman-Blazic,1996)‌ در سطح فردی نیز ، اینترنت خود را به عنوان یك پایگاه اطلاعاتی گسترده و قابل جستجو شامل مجموعه ای از صفحات تحت وب ، گروه های خبری ، فهرستهای پستی اینترنتی ،‌جریانهای اطلاعاتی شبكه ای و ... معرفی می كند. اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات بر سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت نه فقط متخصصان فناوری اطلاعات و كاركنانی كه فناوری اطلاعات را در محیط كارشان به طور منظم استفاده می كنند ، تحت تاثیر قرار داده ، بلكه محیط سازمان‌، خودسازمان و به طور كلی دنیای اجتماعی را نیز تحت تاثیر قرار داده است. ( Drucker,2002) مدیران می بایست از این تغییرات آگاهی یافته و برای درك و سازگاری مناسب با آنها تلاش كنند. به ویژه در سطح انگیزش كاركنان ،‌ می‌توان انتظار وقوع تغییرات اساسی را داشت‌. در كنار اینكه ارزیابان اجتماعی ، تغییرات بنیادی و عمیقی را در سطح جامع پیش بینی می كنند، ‌نویسندگان این مقاله معتقدند كه اولین و مهم ترین وظیفه مدیران در چنین شرایطی ، حفظ انگیزش كاركنان است. طبق نتایج پژوهشی ( Intoworld ,2000)‌ متخصصان فناوری اطلاعات، ‌مشخص شد كه اغلب متخصصان فناوری اطلاعات‌، مهمترین منفعتشان را كه از یك شركت انتظار دارند ، امكان كار در خانه می‌دانند . به حدی كه برای حقوق و شانس پیشرفت ،‌ اهمیت كمتری قایل می شوند. (Battey ,2000) یافته های این پژوهش رامی توان باپژوهشی كه درباره كاركنان اسلوانیایی صورت گرفت ، ‌مقایسه كرد (siok,2002‌51) ش51 شركت مختلف و بیش از 5100 كارمند كه اغلب در موقعیت مدیر میانی بودند ، در این مطالعه شركت داده شدند. جالب ترین یافته پژوهش این بود كه كاركنان - در تقسیم‌بندی 13 گانه توقعاتشان از شركت - « میزان حقوق» و «‌فرصت پیشرفت» را به عنوان كم بها ترین توقعشان درجه بندی كردند . می توان انتظار داشت كه در آینده فردگرایی بیشتری ظاهر شود. بدین معنی كه نیازهای ویژه ای برای هر یك از كاركنان مطرح شود و این نیازها برای كاركنان دیگر‌،‌ متفاوت باشد : آیا همان چیزهایی كه كاركنان هوشمند را بر می انگیزد ، داوطلبان به كار را نیز تحریك می كند. می دانیم كه داوطلبان شروع كار در شركت ، نسبت به كاركنانی كه مدتی حقوق دریافت می كرده اند ، رضایت‌مندی بیشتری از كارشان دارند. آنها بیش از همه نیاز دارند كه خود را به آب و آتش بزنند تا رسالت سازمان را بفهمند و آن را باور و برای مشاهده نتایج ، آموزش مستمر دریافت كنند . دراین رابطه ،‌این نكته نیز نهفته است كه گروههای مختلف موجود در جمعیت كاری ، باید به گونه های مختلفی مدیریت شوند و همین گروهها نیز در زمانهای مختلف به طور متفاوتی مدیریت گردند. (Drucker,2001)‌ همه آنچه گفته شد ، نشان می دهد كه در حال حاضر ، چالش سخت شركتها اطمینان یافتن از این است كه آیا وظایف می‌توانند در هر زمان بوسیله بهترین كارمند ( یا حداقل كارمند خوب ) یا پیمانكار جزء انجام شود . از آنجا كه افراد در جامعه اطلاعاتی بسیار حیاتی هستند ، روشن است كه شركتهایی به این چالش پاسخ مناسب می‌دهند كه نه فقط در فكر بقا باشند بلكه به خوبی پیشرفت كنند . همان طور كه دراكر بیان می كند كه :‌« ما به نوعی نظریه اقتصادی نیاز داریم كه دانش افراد را در مركز فرایند تولید - دارایی قرار دهد »‌(Drucker ,1998)‌ چگونه از عهده تغییرات برآییم ؟‌ این بدیهی است كه رفتار مورد پاداش افراد ، به طور یكسان با پول ، موقعیت یا دیگر فواید محسوس قابل پاسخگویی نیست . گذشته از این ، سبك رهبری آمرانه، به سبب این واقعیت كه كاركنانی كه هر روز دانش بیشتر و بیشتری كسب می كنند، نمی خواهند تحت فرمانروایی یك دیكتاتور باشند ، نامناسب است . به ویژه اگر این گونه كاركنان بتوانند به آسانی شغلشان را تغییر دهند . طبق نتایج یك پژوهش (Battey,2000) نارضایتی نسبت به مدیر ، دلیل اصلی برای تغییر شغل شناخته شده است . سازمانها ، در سطوح مختلفی خود را با تغییرات پیش رو سازگار می كنند. شروع كنندگان تغییرات در سازمانها ،‌احتمالا خود كاركنان هستند . با این حال موفقیت سازگاری با تغییرات در دستان مدیران است‌. بعضی از تغییرات ممكن در حوزه های خاص به همراه راه حلهای احتمالی برای اداره آن تغییرات در زیر مورد بحث قرار گرفته است . تغییر در سبك رهبری استفاده از هر سبك رهبری دیگری غیر از سبك آمرانه ، می تواند یك چالش بزرگ برای تمام مدیران باشد . به این دلیل كه مدیر باید بر رهبری بر پایه مهارت و ویژگیهای شخصیتی افراد تكیه كند ( و این سخت است ). ازیك سو ،‌تناقض بین این حقیقت كه كار یك مدیر و نتایج حاصله به طور روزافزون به زیر دستانش بستگی دارد و از سوی دیگر میزان بسیار زیاد تعامل درونی كار ( مدیریت پروژه با تیمی كه از متخصصان مختلف و ماهر تشكیل شده اند ) و همچنین قدرت امر و نهی و نفود كمتر بر زیردستان به همراه قدرت برخواسته از موقعیت ، می تواند دلسرد كننده باشد. بنابراین، شخصیت مدیر به اهرمی برای برانگیختن كاركنان برای دست یابی به اهداف مشترك سازمانی تبدیل خواهد شد . در ابتدا مدیر مجبور است به نحو شایسته ای كاركنان را برانگیزد ، به طوری كه آنها بی نیاز از نظارت ، كارشان را انجام دهند. دوم اینكه او باید شرایط كاری مناسبی را فراهم آورد و حامی متخصصان هر حوزه باشد ،‌چرا كه آنها هنوز شایستگی لازم را كسب نكرده اند ( برای مثال : مهارتهای مدیریتی همچون برنامه‌ریزی و سازماندهی ). بنابراین ، می توان انتظار سلسه مراتب از پایین به بالا را در سازمان داشت . به این معنی كه كاركنان با همه تخصص و دانشی كه دارند به عنوان یك عامل اساسی موفقیت و مدیران به عنوان حامیان آنها در نظر گرفته می شوند. حمایت مناسب مدیر ، یكی دیگر از عوامل كلیدی برای انجام كار از سوی متخصصان محسوب می شود. این حمایت نه تنها باید شخصیت ، موقعیت و كارآمدی كاركنان را در بر گیرد ، بلكه به طور همزمان باید موجب موفقیت كلی سازمان نیز بشود. تغییر نقش كاركنان آن گروه از كاركنان برای موفقیت شركت حیاتی هستند كه از دانش كافی برخوردار باشند. حتی اگر در نظر بگیریم كه تصمیم‌گیریهای واگذار شده به كاركنان به اندازه كافی بادوام نیستند كه نتایج خاصی را داشته باشند ، یا تصمیم گیری توسط آنها آنقدر مشكل است كه از آن منصرف می شوند،‌ (‌با این حال) در بیش از یك سوم چنین تصمیم گیریهایی ، نتایج مطلوب حاصل می شود . (Drucker,2001) همان طور كه افراد ظرفیت سازمان مورد علاقه اشان را می سنجند ، به همان نسبت تصمیم گیری درباره كارمندیابی و ارتقای مسیر شغلی می بایست بی عیب باشد ( یا حداقل سعی كنیم كه این چنین باشد ). نقش ( كاركرد) كاركنان در اغلب سازمانها می‌تواند از اهمیت بیشتری برخوردار شود وحتی ممكن است به كاركرد اصلی در سازمان تبدیل شود. از همین موضوع می توان برای تعیین چگونگی به كارگیری كاركنان (در سازمان ) استفاده كرد.امروزه از اینترنت استفاده های بی شماری می شود. سازمان باید به طور مداوم به پایش چگونگی حمایت از كار در بازار و همچنین مقایسه آن با فاصله كنونی نسبت به نیازهای شركت و منابع انسانی جایگزین بپردازد . همچنین داستان دیگری نیز ممكن است : به دلیل مهمتر شدن تصمیمات كاركنان ،‌نقش آنها - آنگونه كه امروز آن را می شناسیم - ممكن است كه از میان ساختارهای سازمانی حذف شود. چنین وظایفی ( نقشهایی ) در همكاری با پیمانكاران خارج از سازمان ، شكلهای دیگری به خود می گیرد : 1) از دانش و اطلاعات كاركنان به منظور تسهیل در بهره گیری از فناوری ارتباطات و انجام عملیات روزمره سازمان استفاده می‌شود. 2) از قابلیتهای كاركنان برای دراختیار داشتن پایگاه اطلاعات منسجم درباره افراد جویای كار استفاده می شود. ( این پایگاه چنان وسیله است كه شركت به تنهایی قادر به تاسیس آن نیست.) 3) كاركنان آگاه می توانند به عنوان مشاوران مدیر در تصمیم گیریهای مهم مطرح شوند. تغییر شیوه كنترل كاركنان امروزه كنترل ،‌از طریق مشاهده مداوم نحوه انجام كار كاركنان ، اهمیت كمتری دارد. كنترل دائمی ، كاهش انگیزه كاركنان را به همراه خواهد داشت ، زیرا :‌1- به دلیل این حقیقت كه كنترل به شیوه سنتی غیرممكن یا حداقل خیلی مشكل است ( چطور می‌توان بر«‌كار مجازی » كنترل مستقیم داشت ؟ 2- به خاطر كاركنانی كه تقاضای بالایی برای خودگردانی وظایفشان دارند. طبق نظر دراكر (2001) ، راه حل این مشكل « مدیریت مبتنی بر هدف » و «‌خود كنترلی » است . عملكرد خوب كاركنان وابسته به چگونگی انجام هر وظیفه در جهت تحقق اهداف كلی سازمان است. تعداد متخصصان با تحصیلات عالی ،‌به طور قابل ملاحظه ای در حال افزایش است و در عین حال ،‌ فناوریهای جدید ، همكاری نزدیك تری میان متخصصان را مطالبه می كند. به علاوه عملكرد مدیر از طریق میزان مشاركتی كه او برای موفقیت تشكیلاتش فراهم می كند ،‌ اندازه گیری می شود. شاید فایده اصلی مدیریت بر مبنای هدف این است كه برای مدیر ، امكان كنترل عملكردش را با كمك فناوری سخت افزاری و نرم افزاری كه مدیر را قادر به گردآوری سریع ، تجزیه و تحلیل،‌تركیب داده ها و بازیابی اطلاعات مناسب می كند، ممكن می سازد. به علاوه مدیریت مبتنی بر هدف ، تحمل مدیران را در برابر كاركنانی كه بعضی مواقع زمان را به اجرای فعالیتهای غیرمرتبط با اهداف سازمان می گذرانند و به عبارتی اتلاف وقت می كنند ، بالا می برد ( برای مثال بازی شطرنج از طریق اینترنت ) . البته لازم به توجه است كه اگر چنین فعالیتهایی شایع شود ، اگرچه رضایت كاركنان در بالاترین سطح جلب خواهد شد ،‌ولی اهداف شركت دیگر قابل دستیابی نخواهد بود. بنابراین ، روشی كه برای كنترل كاركنان پیشنهاد شده، تطبیق ( رسیدگی به ) نتایج پایانی هر طرح و تعیین ‌میزان دستیابی به اهداف ، منطبق با نتایج طرحهاست . به ویژه مهم است كه این اهداف به طور عینی تنظیم شده باشند. بنابراین، می توان گفت اینكه كاركنان به اندازه كافی انگیزه لازم برای اجرای اهداف طاقت فرسا را دارند ،‌غیر قابل انكار است . تغییر انگیزش كاركنان تفاوتهای میان كاركنان و نیازهای مختلف آنها احتمالاً در آینده افزایش خواهد یافت . اگر شركت می خواهد این نیازها را با یك طرح انگیزشی یكپارچه بپوشاند ، ‌این طرح می بایستی خیلی وسیع ( پر دامنه‌) باشد . ارائه چنین طرحی ، خیلی گران و غیر موثر خواهد بود ، لذا شركت طیف متنوعی از مزایا را برای هر فرد پیشنهاد می كندكه فرد مورد نظر ، بعضی از این مزایا را كم اهمیت تر و بعضی رامهم تر تشخیص خواهد داد . راه حل ممكن ،‌توافق سیستم انگیزشی هر كارمند و پیشنهاد مزایای مختص او است‌، به طوری كه او را برای انجام بهتر و موثر تر كار تحریك كند. یافتن بهترین شیوه انگیزشی‌، بدون مشاركت خود كارمند سخت است . كاركنان نقش فعالتری را در فرایند (‌ایجاد ) انگیزش بازی خواهند كرد و بنابراین ، تصویر واضحی درباره اهدافشان و به ویژه درباره آنچه كه مورد انتظار آنها از شركت است یعنی جایی كه در آن به صورت پاره وقت یا تمام وقت به كار گرفته شده اند ، برجای می گذارد . در بهترین شركتها ،‌توسعه این تصویر واضح درباره اهداف فردی از طریق ایجاد ارتباطات اصلاحی مورد توجه قرار می گیرد ( برای مثال برگزاری سمینارها یا كارگاه‌های مختلف )‌. هدف اصلی این نوع سیستم انگیزشی‌، این است كه هر كارمند ‌هدف شخصی خود را كه به اندازه كافی خواهان آن است (‌مصرانه آن را می طلبد ) تعیین كند . كارمند باید از انگیزه بالایی برای برآوردن این هدف ( مشخص ) برخوردار باشد - نه به خاطر اهداف شركت یا نظارتهای ناظران ، بلكه به خاطر علاقه خودش - وظیفه مدیراین است كه از همخوانی اهداف فردی با اهداف دیگر كاركنان بخش ، یا كاركنان بخشهای دیگر و همچنین همخوانی با اهداف شركت اطمینان یابد . تغییر در مدیریت اطلاعات و بهره برداری از دانش مدیریت اثربخش تر دانش سازمانی و به كارگیری آن در بازار كار ،‌هدف نهایی كسانی است كه به دنبال مزیت رقابتی در بازار هستند . استفاده از دانش فردی كاركنان ، بسیار آسان تر از بهره برداری از تمامی دانشی است كه در افكار همه كاركنان سازمان جای گرفته است‌. طبق نتایج پژوهشی كه در آمریكا انجام شد (Gopal,1995) ، شركتها فقط از 20 درصد دانشی كه در كاركنانشان وجود دارد‌، استفاده می كنند . فناوری اطلاعات و ارتباطات ، فرصتهای بی شماری را برای اصلاح مدیریت اطلاعات در سازمانها پیشنهاد می كند . با بهره گیری از این فرصتها ، امكان استفاده بهتر از دانش كاركنان فراهم می شود. یكی از این موارد (‌فرصتها ) استفاده از سیستم ارتباط شبكه ای درون سازمانی (Intranet)‌ برای شركت است كه مبتنی بر خدمات و موافقتهای منطبق با اینترنت ‌ است. (Turk&Jaklic,1998) این شبكه درون سازمانی ، امكان ذخیره سازی ساده و نسبتاً به صرفه ، سازماندهی ، پردازش ،‌نگهداری و اشتراك اطلاعات بین اعضای سازمان را فراهم می كند. طبق نظر «مرچند» و دیگران (Marchandetal,2001 )‌،‌ همه این وظایف برای مدیریت درست اطلاعات ، لازم و اساسی هستند. در عین حال ،‌از انتشار چنین اطلاعاتی (‌اطلاعات موجود در شبكه اینترانت ) به بیرون سازمان می توان جلوگیری كرد. در كنار اینترانت ، روشهای بسیار زیاد دیگری برای استفاده از دانش ذخیره شده درون سازمان و پردازش اطلاعات از انبوه داده ها وجود دارد . از جمله آنها می توان به انبارهای ذخیره داده ، سیستم های استخراج‌‌‌، سیستم های هوشمند و... اشاره كرد. راه حلهای سخت افزاری و نرم افزاری وضعیت موجود، استفاده از دانش است. موانع اصلی در این مسیر ، یكی مربوط به مفهوم دانش و دیگری مربوط به افراد در چگونگی دستیابی به دانش موجودی است كه به كمك فناوری اطلاعات و به بهترین شیوه برای به اشتراك گذاشتن و ذخیره و انتقال دانش در تمامی سازمان انجام گرفته است . طبق پژوهش 28 ماهه ای كه بیش از 1000 مدیر ارشد شركتهای بین المللی را شامل می شد ، عملكرد تجاری بهتر ، نه فقط از فناوری اطلاعات ، بلكه از مدیریت درست اطلاعات و مدیریت افراد سازمان حاصل می شود (Marchand,2001). نتیجه گیری هدف اصلی این مقاله معرفی برخی تغییرات است كه بوسیله فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت در توسعه كاركنان به وجود می آید و شیوه های جدید كار‌، همچون كار پروژه ای با پیمانكاران جزء‌و كارمند مجازی بودن را ممكن می سازد. اگر چه گستره موضوع این مقاله بسیار وسیع و اهمیت موضوع بسیار زیاد است ، اما اینترنت و فناوری اطلاعات و ارتباطات ، تنها عوامل تاثیر گذار بر بازار كار و مدیریت كاركنان نیستند كه در اینجا مورد بحث قرار گرفته اند. با این حال بعضی از مهمترین نوآوری‌ها در این رشته و شیوه های ممكن سازگاری ( هماهنگ سازی ) این تغییرات با ساختار سازمانی ، سبك رهبری و سبك انگیزش كاركنان و مدیریت پیشرفته اطلاعات وبهره برداری ازدانش، موردبحث و بررسی قرارگرفته اند. هر یك از موارد ،‌متناسب با سازمان خاصی ( وبراساس مشخصات آن سازمان ) است . به هرحال این مسئله روشن است كه هیچ شركتی قادر به دوری از این تغییرات نیست و ضرورتاً مجبور به انطباق با آن خواهد بود. آنگونه كه داده های آماری درون مقاله درباره استفاده از اینترنت و كار مجازی نشان می دهد ، تغییرات مذكور بیش از این مهم هستند، ‌به طوری كه مدیران ارشد هیچ شركتی نمی تواند و نباید آنها را به فراموشی بسپارند. انطباقهای مذكور تنها موارد ممكن نیستند. حقیقت این است كه مهمترین این انطباقها ، آنهایی هستند كه برای یافتن و بهره گیری از فرصتهای كسب و كار جدید در محیطی كه به سرعت و به طور روز افزون در حال تغییر است به كار گرفته می‌شوند و این مهمترین اصلی است كه هر مدیر ارشدی باید در پی آن باشد . منابع و ماخذ : 1 – BARLEY, (1996). THE NEW WORLD OF WORK. PAMPHLET, BRITISH-NORTH AMERICAN COMMITTEE, LONDON. 2 – BATTEY, (2000, JULY 21). RETAINING YOUR MOST VALUABLE ASSETS. INFOWORLD. 3 – DASH. J. (1999, OCTOBER 18). TELECOMMUTING CONTINUES TO RISE. COMPUTERWORLK, MARION. 4 – DRUCKER, P.(2001). THE ESSENTIAL DRUCKER. OXFORD, UK:BUTTERWORH-HEINEMANN. DRUCKER, P.(1993). POST-CAPITALIST SOCIETY. NEW YORK: HARPER BUSINESS. 5 – FLYNN, G.(1995, APRIL 1). THE FUTURE OF CONTINGENT WORK. WORKFORCE. .............................................................. منبع:ماهنامه تدبیر ، شماره 174 گرفته شده از سایت بازار کار bazarekar

"بیماری هلندی چیست؟" نوع مقاله : تجمیعی همایون فریور: بیماری هلندی دشمن هرگونه سرمشق مدیریت کلان اقتصادی است دكتر همایون فریور چندی پیش در یك سخنرانی در موسسه‌ی مطالعات دین و اقتصاد، به بررسی "بیماری هلندی" و تاثیر آن در اقتصاد ایران پرداخت. به گزارش خبرگزاری دانشجویان ایران (ایسنا)، متن كامل سخنرانی این محقق اقتصاد به شرح زیر است: «در سال ‌1959برای اولین بار در هلند ذخایر گاز کشف گردید، این موضوع منتهی به افزایش درآمدهای ارزی در هلند، و تقویت بی سابقه پول ملی آن کشور گردید. ولی این فرصت به دلیل ایجاد یک رونق بخشی در اقتصاد Booming Traded Sector Economy و پیش ران شدن آن، و بطور طبیعی جابجایی منابع اقتصادی از دیگر بخش‌ها به بخش مزبور، مزیت تولید دیگر کالاهای صنعتی هلند را تضعیف نمود و یک بخش کاذب پر رونق دیگری را که از قابلیت مبادله با اقتصاد جهانی تهی بود، شکل بخشید. این عارضه در رونق صادراتی برخی کشورها نیز به مانند انگلستان در تولید و صادرات نفت و استرالیا در عرصه تولید مواد معدنی در دهه ‌60 و ‌70 مشاهده گردید. نام علمی مناسبی که می‌توان بر بیماری هلندی نهاد، « رونق در اقتصاد کالاهای مبادله پذیر » است که متضایف با « رخوت در اقتصاد بخش کالاهای صنعتی صادراتی » خواهد بود. قابل توجه است که این عارضه به‌لحاظ آسیب شناختی با توجه به برون زا بودن درآمد حاصله، در شرایط خاصی از تعامل با اقتصاد بیرونی، تبدیل به پیشران اقتصاد داخل می‌گردد، که به آن خواهیم پرداخت. این بیماری در اقتصاد ایران ناشناخته نمانده است، و اقتصاد دانان بهترین شاهد آن را تحولات دهه پنجاه اقتصاد ایران می‌دانند. فهم این اصطلاح در عرصه نخبگان اقتصادی محدود نمانده، و حتی در گفتمان نخبگان و جریانات سیاسی نیز در حدود یک کابوس اقتصادی به این اصطلاح توجه شده است. ساختار ایجاد بیماری هلندی در یک اقتصاد فرضی به مانند ایران تولید ناخالص ملی فارغ از توان خرید بطور تقریبی ‌200 میلیارد دلار به قیمت‌های جاری می‌باشد. با صرف نظر از قیمت‌های جاری انرژی مصرفی در کشور، عواید حاصل از صادرات نفت در کشور اگر ‌60 میلیارد دلار باشد، نسبت این درآمد به تولید ناخالص ملی حدود GNP ‌30% خواهد بود. ویژگی تنها بخشی از اقتصاد منابع طبیعی یعنی نفت که جزء منابع تجدید‌ناپذیر جهان می‌باشد، ارزش افزوده فوق العاده بالای آن است که مثلاً ‌4 دلار سرمایه‌گذاری به ازای هر بشکه، بیش از ‌50 دلار سود خالص حاصل می‌نماید و چنین سرمایه‌گذاری سودآوری حتی در بخش‌های پیش رو کشورهای صنعتی کمتر مورد شناسایی است. در قالب یک محاسبه ساده اقتصاد خرد، برای تحصیل ‌1 دلار ارز خارجی، کافیست که ‌8 سنت در این بخش سرمایه‌گذاری گردد. این ‌8 سنت شامل سخت افزار، تجهیزات، دانش فنی، دیگر مواد، و حتی هزینه‌های نیروی انسانی (هزینه‌های جاری) است که به دلیل کم اهمیت بودن هزینه‌های دستمزد می‌توان آن را از مدل حذف نمود. البته لازم به ذکر است که هزینه‌های استخراج از هر منطقه به منطقه دیگر (بخصوص مقایسه خشکی و آب) متفاوت است، و ثانیاً در این مقایسه، هزینه‌های اکتشاف لحاظ نشده است. در چارچوب یک اقتصاد فرضی، اگر بنا باشد که کشوری از اقتصاد جهانی ‌50 میلیارد دلار ارز بدست آورد، به چه میزان زیربناهای اقتصادی، مزیت‌های مناسب نیروی انسانی، مدیریت و کارآفرینی و تعامل مناسب بخش‌های اقتصادی، و حتی نفوذ از طریق سیاست خارجی مناسب جهت ایجاد فرصت کسب و کار و به یک معنا تجهیز کامل اقتصاد ملی و تحول در همه بخش‌های آن را باید تجربه نماید؟! به بیان دیگر برای نیل به چنین هدفی، لازم است که اقتصاد ملی به کارایی لازم گستره عوامل تولید و یک گردش مالی عمیق در عرصه اقتصاد داخلی و خارجی نایل گردد. ولی درآمد برون زایی بنام نفت، تمامی فرایندهای عادی نیل به چنین سطحی از کارایی اقتصاد خرد – مجموعه بنگاه‌ها – و اقتصاد کلان – محیط مناسب کسب و کار – را در حاشیه قرار می‌دهد، و شکل‌گیری نهادی عالی در هدایت توسعه ملی که مهمترین عامل و ضامن توسعه پایدار در کشور می‌باشد را غیر ضروری می‌سازد. به گفته دیگر پیشرانه یک بخش اقتصاد خرد، به دلیل ویژگی بازار جهانی محصول خروجی آن، به اندازه کلیت اقتصاد کلان تأمین ارز می‌نماید، و بدون استحاله گسترده و فراگیر در مجموعه کلان، اقتصاد کشور مواجهه با مرحله‌ای از پر یابی ارز را تجربه می‌نماید. بیخود نیست که برخی از اقتصاددانان در مقام بررسی می‌گویند که اتکاء صنعت نفت به سرمایه و نیروی کار قابل صرف نظر کردن است. بنابراین به صورت غیر قابل گریزی بلحاظ نظری می‌توان باور داشت که اقتصاد نفت بر اقتصاد ملی از جنبه ضابطه ملی قابلیت سوار شدن ندارد، و وجه استحقاقی اقتصادی نفت به لحاظ مالکیت درآمد ذیربط در چارچوب سیاسی و ساختار قدرت در اقتصاد سیاسی جهان قرار می‌گیرد. بعد از کسب چنین درآمد عظیمی که مثلاً ‌30% GNP را تشکیل می‌دهد، این سؤال مهمتر ضرورت می‌یابد که با این درآمد چگونه باید مواجه گردید؟ آیا باید این درآمد را ذخیره نمود؟ آیا باید آن را تبدیل به کالا نمود و مصرف را بالا برد تا بازار داخل گسترش یابد؟ آیا باید زیر بناهای اقتصادی را گسترش داد؟ آیا باید آن را تبدیل به صنعت نمود؟ و آیا آصولاً این درآمد برای هر اقتصادی قابل هضم است؟ طیف کشورهای مختلف پاسخ‌های متفاوتی را به این موضوع داده اند، در یک سوی کشورها، اقتصادهای صنعتی است که امکان هضم چنین درآمد عظیمی در اقتصاد خود را مضّر تشخیص داده اند، و لذا با تأسیس صندوق‌های سرمایه‌گذاری جهت نسل‌های آینده، مصرف در آینده را جایگزین مصرف جاری نموده‌اند. نروژ از قبیل همین کشورها طبقه بندی می‌گردد. برخی کشورهای عربی صادر کننده نفت نیز با انضباط مالی مناسب از همین روش پیروی نموده اند و سرمایه‌گذاری قابل توجهی خارج از اقتصادهای خود را سامان داده اند، و برغم اقتصادهای تک محصولی خود از گرایش به هزینه نمودن فراگیر آن خودداری نموده اند، ولی در عین حال به دلیل پائین بودن جمعیت این کشورها و ویژگیهای اجتماعی این جوامع که آرمان پذیری ملی را در حد یک Community (اجتماع) محدود ساخته است، یک نظام مرفه تأمین اجتماعی در این کشورها را امكان‌پذیر ساخته است. البته در سال‌های اخیر همین کشورها برای تنوع درآمدهای ارزی خود اقدامات مناسبی را در جهت گسترش دیگر فعالیت‌های اقتصادی خود بوجود آورده‌اند. بیماری هلندی و اقتصاد ایران در طول دهه‌های مختلف مدیریت اقتصادی ایران، روش دیگری را آزموده است، و مدیریت اقتصادی کشور در مقاطعی نسبت به امکان تبدیل منابع انبوه ارزی به نوعی توسعه فراگیر، سریع و مؤثر خوشبین بوده است؛ بطوریکه با وفور منابع مالی، می‌توان جامعیت و سرعت در توسعه را هدف گرفت و به بازیگر مؤثری در توسعه بین المللی تبدیل گردید. با توجه به ماهیت ارز خارجی (پول مسلط در اقتصاد جهانی) مصرف آن مستلزم تبدیل آن به تقاضای کالای خارجی است تا در سمت دیگر فروش ارز، دولت با در اختیار داشتن پول ملی اهداف اقتصادی - سیاسی خود را بر تن جامعه نماید. ولی مضمون اصلی این توسعه، رسیدن به پول از طریق مصرف و تقاضای کالای خارجی اعم از کالای مصرفی و سرمایه‌ای است، و چنان بستر از پیش تعیین شده ای، امکان جهت‌گیری اقتصادی در عرصه بیرونی را با ابهام مواجه می‌گرداند. با رویکردی تجربی می‌توان به این موضوع نیز نگاه نمود؛ نسبت صادرات غیر نفتی (هشت میلیارد دلار) به کل حجم تجارت خارجی در جهان مساوی با ‌0016/0 درصد خواهد بود، و بدون ارائه الگوی نظری پیچیده می‌توان دریافت که چنین درآمد برون زایی در طی دهه‌های مختلف لنگرگاهی از توسعه پایدار، و بازآفرینی مزیت‌های فعالیت اقتصادی را برایمان به ارمغان نیاورده است. فراموش نشود اگر درآمد ارزی کشور از محل صادرات نفت ‌60 میلیارد دلار باشد، ‌40 میلیارد دلار نیز سوبسید تزریقی به اقتصاد از محل مصرف انرژی در داخل باشد، در واقع مقدار واقعی مصرف منابع ارزی در کشور ‌100 میلیارد دلار خواهد بود، که خروجی اقتصاد ملی به اقتصاد جهانی در بخش غیر نفتی کمتر از ‌10 میلیارد دلار است. پس تا کنون با حجم منابع مالی در دست دولت در اقتصاد آشکار می‌گردد که بر طبق یک ضرورت اقتصادی، سیاست‌های اقتصادی ترغیب کننده اقتصاد دولتی نیست، بلکه نفس مالکیت چنان منابع مالی و میل به هزینه نمودن شرط لازم و کافی برای دولتی بودن اقتصاد ایران است. نتیجه طبیعی این فرایند تأثیرگذاری عمیق دولت بر دو تابع تقاضا و عرضه در اقتصاد ایران و غالب شدن کارکرد سیاسی دولت بر وجه اقتصادی آن خواهد بود و به همین دلیل حداکثر ظرفیت توسعه ملی در حد ظرفیت‌های بینشی کارکرد دولت تعیین می‌گردد، و لذا هر نوع بذر پاشی نهاد شناختی مربوط به توسعه پایدار اقتصادی عقیم و سلب می‌گردد. در بخش پولی اقتصاد با افزایش درآمدهای ارزی و متورم شدن دارائیهای خارجی، مجوز افزایش پایه پولی اقتصاد فراهم می‌گردد، و لذا به موازات وفور ارز، اقتصاد ناگریز از فرایند پول آغشتگی (Monetize) و تورم نقدینگی است. در یک اقتصاد در حال توسعه که از درآمد نفت برخوردار نباشد، هر نوع تورم نقدینگی منتهی به کاهش ارزش پول ملی می‌گردد. ولی در شرایطی به مانند اقتصاد ایران که پول پر قدرت (ارز) به صورت انبوه یافت می‌گردد، سیاست کاهش ارزش پول ملی در هضم شوک‌های نقدینگی بی مورد بوده و با عطش دولت در قبول الگوی مدیریت هزینه ( به دلیل فارغ بودن از درآمد ) و نیز تأثیر پویای اقتصادی که میل به مصرف در کلان اقتصادی را ترغیب می‌کند، به کارگیری هر مدلی از نظام تخصیصی، فاقد کارایی جهت رفع محدودیت‌های نهادی – سازمانی و فنی – تکنولوژیک خواهد بود، و بنابراین با جابجایی سریع تابع تقاضای کل بدون امکان جابجایی تابع عرضه کل در کوتاه مدت ارمغان تأثیر فرایندهای کلان خود را در تورم قیمت کالاها آشکار می‌سازد. با تعامل متغیرهای کلان اقتصادی، تحدید افزایش قیمت کالاها را در کوتاه مدت به دو روش می‌توان صورت داد؛ کنترل قیمت‌ها در بخش تصدی گری دولت و یا افزایش واردات بطریق اعطای مجوز خاص و یا کاهش تعرفه وارداتی. تأثیر سیاست اول تحلیل قدرت مالی شرکت‌های تحت تصدی دولت و تعمیق رفتار جامعه به دریافت یارانه‌های گسترده تر و کاهش سودآوری – افزایش زیاندهی شرکت‌های مزبور، و تأثیر سیاست‌های دوم در تهدید تولید ملی و کاهش اشتغال و سطح درآمدها آشکار خواهد گردید. با افزایش تورم و افزایش انتظارات تورمی، نرخ بهره غیر بانکی افزایش خواهد یافت و سیستم بانکی رسمی کشور تحت فشار نرخ بهره بازار قرار خواهد گرفت و یا در نهایت نرخ بهره خود را مطابق قطب نمای بازار تعدیل و یا آنکه شاهد کاهش سپرده‌های جامعه خواهد بود. با افزایش نرخ بهره اعم از بازاری و غیر بازاری بخش‌های مولد جامعه آسیب پذیرتر و کم انگیزه تر، و بخش خدمات و بخصوص تجاری، توقعات خود را از بازده فعالیت بالا خواهد برد و لذا شرایط مبادله به ضرر بخش مولد تغییر خواهد نمود. در نهایت تکمیل حلقه فرایندی ذکر شده در افزایش حقوق و دستمزدها انتقال خواهد یافت و بخصوص با تأثیر گسترده دولت در خریداری خدمات کار و چنانکه بیان گردید، غالبیت کارکرد سیاسی دولت بر وجه اقتصادی موجب خواهد گردید که بر خلاف دولت کلاسیک در مدیریت سطح دستمزد (تأخیر در انتقال سطح قیمت‌ها به دستمزد)، کارکرد اقتصاد – سیاسی دولت خود در انتقال تورم قیمت، به سطح دستمزد از تأثیر تعجیلی برخوردار خواهد بود. در این اقتصاد هر چند از برخی زوایا، می‌توان تورم را بلحاظ نظری در قالب افزایش تقاضا و یا فشار هزینه بیان نمود، ولی وجه واقع گراتر نوعی تورم ساختاری ناشی از مصرف درآمدی برون زا و بادآورده به اقتصاد است که ترکیب مخارج ملی بر انعطاف پذیری عوامل تولید نمی افزاید و لذا تراکم نقدینگی را عارض می‌گرداند. به طور شهودی می‌توان ابراز داشت که تأثیر تحرک تورم به گونه‌ای است که به منزله لوکوموتیو قطار، چیدمان متغیرهای کلان اقتصادی را رقم خواهد زد، و قدرت این لوکوموتیو بحدی است که امکان جابجایی ( Trade off ) سیاست‌های کلان برای رسیدن به نتایج متفاوت اقتصادی را محو می‌گرداند. تولیدکنندگان از فشار هزینه سخن به میان می‌آورند، برای تلطیف بحران، دستور اداری به کاهش نرخ‌های بهره صادر می‌گردد، ولی نرخ بازاری بهره کار خود را در اقتصاد انجام می‌دهد و در نهایت کار منتهی به سهمیه بندی منابع مالی می‌گردد که بر طبق تجربه مشکلات این سهمیه بندی فقط دامنگیر بخش خصوصی است. در سویی تورم وجود دارد، و با توجه به ماهیت ذاتاً انبساطی مصرف انبوه درآمد نفت در اقتصاد امکان به کارگیری سیاست‌های کلان اقتصادی در جهت کاهش سطح قیمت‌ها نا مفهوم بوده و مدیریت اقتصاد تنها ابزار قابل شناسایی در کوتاه مدت برای کاهش تورم را در واردات گسترده تر خواهد یافت. نرخ بهره که به لحاظ اسمی در سطح بالاتر انتظارات جامعه منعکس می‌گردد، از هرگونه مفهوم اطلاعات اقتصادی در اندازه‌گیری کمیابی منابع مالی تهی می‌گردد، زیرا در سویی دولت منابع مالی در حجم مورد نیاز خود آن را با قیمت ترجیحی مصرف می‌کند، و در سویی دیگر با ناکافی بودن حجم، انعقاد نرخ بازاری برای بخش غیردولتی قابل اعمال خواهد بود. در این اقتصاد سیاسی تعادل کوتاه و بلند مدت سطح اشتغال از ساختار هزینه‌های دولت متأثر خواهد بود، و تمام سرنوشت کارایی و ناکارایی اقتصاد در ایجاد و ماهیت اشتغال به این موضوع بستگی خواهد داشت. این اقتصاد سیاسی در عین حال بستر تحقق عدالت اجتماعی را نیز تضعیف می‌کند، به طوریکه تغییر سهم بری عوامل از بخش مولد به غیر مولد، افزایش نرخ اجاره سرمایه، متزلزل ساختن انگیزه پس انداز، افزایش انتظار بازده بخش تجاری و ... بسترهای مناسب انتفاع جمعی از فعالیت‌های اقتصادی را سلب می‌نماید. نتیجه گیری در ابتدای مقاله بیان گردید که بیماری هلندی نوعی عدم توازن در اقتصاد سنتی کشورهای صنعتی و جابجایی پیشران‌های اقتصادی و در نهایت تغییر سهم بری بخش هاست، و در واقع با ساختاری که تا کنون بیان گردید تأثیر غیر یکنواخت تورم به منزله خاک حاصلخیزی است که تغییر سهم بری اقتصادی – سیاسی بخش‌های متنوع اقتصاد را ممکن می‌سازد. به گفته دیگر با انفجار درآمد ارزی و پیش ران شدن یک بخش بسیار محدود در اقتصاد که شالوده بخش مبادله پذیر با اقتصاد جهانی را تشکیل می‌دهد، و بخش مولد اقتصاد که به طور سنتی برای اقتصاد در وضعیت رقابتی ارز آوری می‌نمود دچار رخوت گردیده، و بخش دیگری از اقتصاد که در هر صورت فاقد هرگونه مزیت در تولید کالای مبادله پذیر است، با بستر حاصل از تعامل متغیرهای اقتصاد کلان از تأثیر و توزیع غیر یکنواخت تورم بهره بیشتری برده و لذا بسیاری از انگیزه‌های گسترش سوداگری و سفته بازی را به خود اختصاص می‌دهد. افزایش قیمت مسکن، زمین، مستغلات، اجاره و ... از قبیل عوارض تأثیر بیماری هلندی است. بی دلیل نیست که برخی از اقتصاد دانان در تجربه اقتصاد انگلستان بدلیل عوارض سوء این بیماری در بخش‌های مولد، معتقد به بیرون ریختن درآمدهای دریای شمال بوده‌اند. به‌رغم اهمیت و ضرورت آسیب شناسی این بیماری در کشورهای پیشرفته صنعتی، تأثیر این بیماری به روی اقتصاد در حال توسعه‌ای به مانند ایران بسیار عمیق تر، حساس تر و خطرناک تر می‌تواند باشد، به یک مفهوم در شالوده اقتصاد سیاسی انقلاب اسلامی، افزایش درآمدهای نفتی در دهه پنجاه شمسی و ظهور بیماری هلندی منتهی به تغییرات سریع مطالبات ملی گردید، و اگر امروز برخی نخبگان سیاسی از دل نگرانی برخوردار هستند، به همین موضوع بر می‌گردد. این عارضه در اقتصادهای توسعه یافته مورد شناسایی و درمان قرار می‌گیرد؛ زیرا مقیاس تولید ملی این اقتصادها بزرگ و قابل توجه است، و دوم آنکه با شناسایی نهادی و شناسنامه گذشته اقتصاد صنعتی خود به منزله یک مرجع جهت دهنده عمل نموده، و سوم آنکه با سنت دیرینه باز بودن اقتصاد آنها امکان اخذ بازخورد و جهت‌گیری مجدد و پایدار به اقتصاد سنتی آنها وجود دارد، ولی در کشوری فرضی بمانند ایران هر سه عامل مفقود می‌باشد، و لذا مدیریت اقتصادی بدلیل نداشتن برداشت مشخص نسبت به مسیر تخصیص منابع در توسعه کشور، از قطب نمای Ideal Type برخوردار نبوده، بلکه این خطر وجود دارد که مجموعه تعاملات به وجود آمده از اقتصاد کلان به روایت بیماری هلندی عین پاسخگویی به مطالبات ملی تلقی گردد. در وجه اقتصاد کلان، بیماری هلندی دشمن هرگونه سرمشق مدیریت کلان اقتصادی است، زیرا به بیانی که آمد رابطه جایگزین میان تأثیر سیاست‌های اقتصادی نامفهوم گردیدهغ به طوریکه کارکرد پیش گیرانه سیاست‌های پولی، مالی و ارزی در رفع عوارض راهبرد توهم زای افزایش سریع ظرفیت اقتصادی و اشتغال از اثربخشی مناسب تهی گردیده و اقتصاد در فضایی مبهم از بالندگی ظاهری مستقل از نظر سیاست مداران به پیش می‌رود ولی در عمل اقتصاد فاقد ترمز و کمربند اطمینان خواهد بود. این وضعیت در بحران مالی سال ‌1997 در آسیای جنوب شرقی وجود داشت که اقتصاد این کشورها در ظواهری از رونق، یکباره بدون قراین مشخص حباب‌های درونی اقتصادهای آنها آشکار گردید که اقتصاد دانان دلایل بحران را در میزان باز بودن این اقتصادها ممیزی نموده‌اند. تنها لنگرگاه جلوگیری از بحران در اقتصاد سیاسی ایران وجود انضباط فراگیر مالی دولت است. همان انضباطی که اقتصاد دولت‌های عربی صادر‌کننده نفت در طی بیش از سه دهه آن را به خوبی در خود نهادینه ساخته اند و در این موضوع به آزمون و خطا نپرداخته و لذا امروزه از شرایط مناسب توسعه پایدارتر برخوردار می‌باشند. انضباط مالی یعنی حس کردن، و حس دادن به اینکه منابع اقتصادی دچار کمیابی است و مدیریت کردن بر مبنای چنین نهادی، عین تربیت جامعه و اصلاح ساختار انگیزشی در توسعه کسب و کار می‌باشد. پدیده معجزه اقتصادی در هر تجربه جهانی یک پدیده مدیریت مدار است و نه مخارج مدار، که مهمترین شاه بیت این مدیریت ایجاد نهادهای مناسب برای به صحنه آوردن فراگیر انگیزه‌های فعالیت مولد اقتصادی مردم و ظهور سازمان‌های کارآفرین است. به مضمون نقد اقتصاد دانان در خصوص درآمدهای باد آورده دریای شمال، با درآمد بادآورده نفتی معجزات آن هم بوی بادآوردگی خواهد داد و مدیریت سیاسی کشور الحق والانصاف می‌بایست به اندازه اهمیت مسئله و ابعاد پیچیده آن نگران این موضوع باشد». گرفته شده از سایت بازار کار

ایجاد انگیزه در كاركنان نوع مقاله : تجمیعی انگیزه ؛ انرژی ، تعهد و خلاقیتی است كه كاركنان یك شركت برای به انجام رساندن وظایفشان به كار می‌گیرند. در شرایط رقابت شغلی روزافزون سالهای اخیر، یافتن راه‌های برانگیختن كاركنان برای بسیاری از مدیران نگران كننده شده است. در حقیقت ، تئوری‌ها و روش‌های متفاوت و زیادی برای دادن انگیزه به كاركنان ارائه شده است. از مشوق‌های پولی گرفته تا زیاد كردن درگیری‌های كاری، دادن قدرت و اختیارات. نداشتن انگیزه در كاركنان برای شركتهای كوچك تجاری می‌تواند مشكل ساز باشد. صاحبان این شركت ها اغلب سالهای زیادی را صرف راه اندازی آن كرده‌اند، برای آنها سخت است كه مسؤولیت های مهم را به دیگران بسپارند. اما كارآفرینان باید مواظب چنین خطایی باشند. زیرا تاثیر پایین بودن انگیره كاركنان در شركتهای كوچك تجاری می‌تواند ویران كننده باشد. بعضی از مشكلات مربوط است به كاركنانی كه كاملاً بی‌انگیره و دلسرد هستند. اگر اجازه داده شود كه این حالت ادامه یابد موجب كاهش تولید، درآمد و رقابت در بین شركتهای كوچك تجاری می‌شود. به علاوه یك شركت تجاری می‌تواند راههای موثری را چه به طور محسوس (مانند پاداش مالی) و یا نامحسوس (به صورت تشویق‌های كلامی یا دادن مسؤولیت های دلخواه در پروژه‌های آینده) برای ایجاد انگیزه در بین كاركنان پیش بگیرد. پاداش دادن كاركنان برای كاركرد خوبشان وسیله فوق العاده باارزشی برای حفظ نیروی انسانی است. به این ترتیب افراد از كاركردن لذت می‌برند و تمایل دارند كه در سازمان پیشرفت و ارتقاء یابند و موجب ایجاد محیط كاری مثبت و پویا می‌شود. یك محقق در زمینه اشتغال می‌گوید وقتی كه نیروی انسانی روی محیط كار خود متمركز شود می‌تواند تغییر و پیشرفت ایجاد كند و سازمان را به پیش ببرد. داشتن یك سیستم پاداش مدون و مناسب با برنامه‌های مشخص مهم است، اما ایجاد انگیزه در كاركنان تنها منحصر به آن نیست . چه چیز انگیزه ایجاد می‌كند : یك راه برای دادن انگیزه به كاركنان دیدن نیازها و اضافه كردن مزایا به عنوان عوامل اولیه جهت بهبود عملكرد، است. مجموعه مزایای بی‌پایان پرسنلی مانند هزینه سلامت ، بیمه زندگی، سهیم كردن آنها در سود شركت، مالكیت طرحها، استفاده از تسهیلات ، ارائه غذای سوبسیدار ،‌كمك هزینه، فراهم كردن مهدكودك ، در اختیار گذاشتن ماشین از طرف شركت و امكانات دیگر جهت تامین رضایت و سلامت كاركنان با این اعتقاد كه رضایت كاركنان به آنها انگیزه می‌دهد. اما بسیاری از تئوری‌های جدید معتقدند كه انگیزه‌ای كه یك كارمند نسبت به شغلش احساس می‌كند كمتر بوسیله پاداش‌های مادی ایجاد می‌شود تا خود شغل. مطالعات سالهای 1950 نشان داده است تقسیم و ساده كردن مشاغل موجب پایین آمدن نتیجه كار و بهره‌وری مادی و معنوی كاركنان شده است. اثرات دیگر پایین بودن انگیزه كاركنان، غیبت و جابجایی زیاد است كه هردوی آن هزینه‌های زیادی برای سازمان دارد. در نتیجه در دهه 1950 انگیزه گسترش و ابتكار عمل در شركتهای مهم ایجاد شد. باید به كارگر اجازه داده شود كه شخصاٌَ برای تكمیل هدفمند بخشی از كار كه به او سپرده شده احساس مسوولیت كند. مستخدم باید نسبت به كار احساس مالكیت كند و با كاری كه انجام می‌دهد ارتباط برقرار كند. حتی در موقعیت كار گروهی یك تلاش موفق وقتی نتیجه خواهد داد كه او بداند مشاركتش در تكمیل كار گروه مهم بوده است و نتایج بدست آمده برای فرد معنی حقیقی داشته باشد، كار موثری كه منجر به این نشود كه مستخدم احساس كند تلاش او مهم است لحاظ نخواهد شد. نتیجه كار موثر یك كارگر باید برای خود او و دیگران در سازمان ارزش داشته باشد و بازخوردی از عملكردش به او بدهد. یك انتقاد سازنده و قابل قبول از كار انجام شده برای كارگر خیلی مهم و انگیزه پیشرفت او است . در حالی كه اصطلاحات واژگان شناسی تغییر می‌كند. اصول انگیزه كاركنان از نیم قرن پیش نسبتاًٌ بی‌تغییر باقی مانده است. واژه‌های نو تجاری شامل : حدود اختیارات، حلقه‌های كنترل كیفیت، كار گروه، همه سه خصوصیت انگیزه شغلی را نشان می‌دهد . 1- حدود اختیارات به مستخدم استقلال و اختیار می‌دهد كه مالك ایده‌ها و عملكرد خود باشد چه به تنهایی اجرا شود و یا به صورت گروهی. 2- كنترل كیفیت و افزایش عملكرد تیم‌ها در محیط كار امروزی به مستخدمین این فرصت را می‌دهد كه اهمیت كار انجام شده توسط گروه را تقویت و همچنین بازخورد و تاثیر آن كار را دریافت كند. شركتهای تجاری كوچك ممكن است فاقد منابع برای ارائه برنامه‌های ایجاد انگیزه برای مستخدم باشد. با این وجود مدیران می‌توانند همان اصول اساسی را انجام دهند. برای كمك به این احساس كه برای كاركنان دوست داشتن شغلشان و مشاركتشان در شركت باارزش است ، صاحبان شركتهای كوچك تجاری لازم است اهداف شركت را با مستخدمین در میان بگذارند. این ارتباطات باید هم به صورت كلامی و هم به صورت عملی باشد. به علاوه صاحبان شركتهای كوچك تجاری باید استانداردهای بالایی برای استخدام داشته باشند. همچنین باید حمایت خود را از تلاش‌های كاركنان وقتی كه نتوانستند به اهداف برسند، حفظ كنند. همچنین دادن استقلال و انعطاف پذیری به كاركنان در چگونگی انجام كار موثر است. بالاخره صاحبان شركتهای كوچك باید قدمهایی برای وحدت نظر بین كاركنان با نقطه نظرات خودشان بردارند. این كار موجب ایجاد انگیزه در بین كاركنان خواهد شد تا در اهداف شركت مشاركت داشته باشند و برای جلوگیری از ركود و كسادی كار شركت در جهت‌گیری‌ها و اهداف به شركت كمك كنند. روش های ایجاد انگیزه قدرت دادن: دادن استقلال و تعیین حدود اختیارات در تصمیم گیری به مستخدم مسوولیت بیشتر می‌دهد و كنترل آنها را روی حوزه و قلمرو كارهایی كه مسؤولیتش به آنها سپرده شده بیشتر و آنها را برای انجام آن كارها مجهز می‌كند. در نتیجه، احساس ناامیدی از كاری كه باید جوابگوی آن باشد را كاهش می‌دهد و صرف انرژی فرد را به جای دفاع از خود به سمت پیشرفت انجام كار تغییر می دهد. خلاقیت و نوآوری : در بسیاری از شركتها، مستخدمین خلاق ایده‌هایشان را از ترس نادیده انگاشتن اطلاعات آنها یا به مسخره گرفته شدن برای مدیریت ابراز نمی‌كنند. تأئید شركت و حركت بر روی خط مشی شركت چنان دیرینه و ریشه‌ای است كه در بعضی از محیط‌های كاری هم كاركنان و هم سازمان از آن در رنج و زحمت هستند. وقتی توانایی و قدرت نوآوری در یك سازمان از بالا به سطح پرسنل عادی پایین آورده ‌شود، این فرصت به كسانی كه می‌توانند كار، محصول یا خدماتی را به بهترین وجه ارائه دهند، داده می‌شود كه از ایده‌هایشان برای پیشرفت و گسترش كار استفاده شود. قدرت خلاقیت و نوآوری، كاركنان را انگیزه‌دار می‌كند و به سود سازمان است كه نیروی كار انعطاف پذیرتری داشته باشد و خردمندانه از تجربه كاركنانش استفاده كند و تبادل اطلاعات و ایده‌ها را در بین كاركنان و حوزه‌ها افزایش دهد. این پیشرفت موجب ایجاد فضای باز برای جواب سریع به تغییرات بازار و حفظ برتری به عنوان اولین پیشنهاد دهنده در بازار می‌شود. آموزش : اگر به مستخدم ابزارها و فرصتهای بیشتری برای انجام كار بدهند، متعهد به چالش بیشتری خواهد شد. شركتها می‌توانند با دادن فرصتهای مداوم افزایش مهارتها به كاركنان انگیزه بدهند . برنامه‌های دادن گواهی‌نامه پایان دوره یا مقطع تحصیلی یك راه متداول و موثر برای رشد و ارتقاء دانش و انگیزه كاركنان است . اغلب این برنامه‌ها موجب رشد كاركنان و تمایل آنها به سمت جلب مشتری و شركت خواهد شد و در عین حال موجب تقویت اعتماد به نفس آنها می‌شود. برای تایید این اظهارات یك تجزیه و تحلیل از عواملی كه بر روی ایجاد انگیزه یادگیری در كاركنان تاثیر می‌گذارد، ارائه شده است كه مستقیماً به میزان شركت آنها در دوره‌های آموزشی مربوط می‌شود و شركت‌كنندگان در این دوره‌ها معتقدند شركت در این دوره‌ها روی كار و شغل آنها اثر مفید و موثری خواهد داشت . به عبارت دیگر اگر دانشی كه آنها كسب می‌كنند بتواند در انجام كارشان مورد استفاده قرارگیر،. پس آموزش آن دانش برای كارفرما و كاركنان مفید خواهد بود. كیفیت زندگی : میزان ساعت كار هفتگی كاركنان آمریكایی در حال افزایش است و بسیاری از خانواده ها دو نفرشان كار می‌كنند. آنها ساعات كارشان افزایش یافته‌اند. در چنین شرایطی آنها نگران هستند كه چطور نیازهای زندگیشان در خارج از محیط كار را تامین كنند و اغلب این نگرانی در زمان انجام كار اتفاق می‌افتد كه احتمالاً موجب پایین آوردن بهره‌وری و تضعیف روحیه كاركنان می‌شود. شركتهایی كه روی نیروی كار موقت برنامه ریزی كرده‌اند توانسته اند نیروهایی با انگیزه جذب كنند كه موجب افزایش بهره‌وری شده اند. برنامه‌هایی كه براساس ساعت كار شناور، هفته های كاری فشرده و یا مشاركت كاری تنظیم شده است در تمركز نیروی متراكم كار به سمت انجام كار و به دور از تقاضای آنها برای زندگی خصوصی شان، موفق بوده است . مشوق پولی برای حمایت از تمام انگیزه‌دهنده‌ها هنوز پول جایگاه اصلی را میان انواع انگیزه دهنده‌ها دارد. مشاركت در منافع یك شركت مستخدمین را تشویق می‌كند كه محصولاتی با كیفیت تولید كنند. آنچه به نفع شركت است مستقیماً به نفع كاركنان می‌شود. پول و پاداش‌های دیگری به خاطر كاهش هزینه‌های تولید، به نتیجه رسیدن پروژه ها و طرح ها، ارتقاء بهره‌وری و كاهش غیبت ، كاركنان داده می‌شود. پول وقتی كه مستقیماً به ایده‌ها و عملكرد كاركنان مرتبط است موثر است. با این وجود اگر با دیگر عوامل غیرپولی دیگر همراه نباشد اثر انگیزشی آن كوتاه خواهد بود. به علاوه مشوق های پولی در صورتی كه برای همه كاركنان سازمان فراهم نباشد می‌توانند ضدتولید شوند. مشوق های دیگر : تحقیقات پی در پی بیانگر آن است كه بیشتر انگیزه‌های موثر برای كاركنان پولی است. سیستم پولی محرك‌های ناكافی هستند، قسمتی از آن به این علت است كه اغلب موجب افزایش انتظارات می‌شود و همچنین به علت اختلاف بین افراد حقوق بگیر به جای ایجاد اتحاد كاركنان موجب تفرقه بین آنها می‌شود. محرك های مثبت غیرپولی روحیه گروه را بالا می‌برد و موجب شناخت، احساس مسؤولیت و پیشرفت می‌شود. مدیرانی كه موفقیت‌های كوچك كاركنان را مورد توجه قرار می‌دهند و محیط مشاركت را بالا می‌برند و با احترام و محبت با كاركنان رفتار می‌كنند كاركنان خود را خیلی با انگیزه خواهند یافت. یك شركت با 30 پاداش نیرومند كه هزینه كم و یا هیچ اقدامی نداشت بر توفان مغزی مدیران موفق شد، موثرترین پاداش‌ها ، مانند نامه‌های سپاس ، مرخصی تشویقی، بالا بردن حدود اختیارات و قدرت و مقام بود. در طولانی مدت، تشویق و تقدیر خالصانه و تقدیر و تكریم از كارمند بسیار موثرتر و اقتصادی تر از پاداش‌های پولی به تنهایی خواهد بود. در پایان، باید اذعان داشت یك برنامه كه تركیبی از سیستم پاداش پولی و رضایت باطنی و پاسخ به نیازهای واقعی است می‌تواند قوی‌ترین محرك و انگیزه برای كاركنان باشد. ترجمه : افسانه شكوری

آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شركت‌های كوچك نوع مقاله : تجمیعی مترجم: هاشم معزز خبرگزاری فارس: این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد كه فرهنگ فرد گرایی مالك-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شركت‌هاست. چكیده مدیریت موثر كاركنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی كه سهمی حیاتی در نیل به عملكرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود. با این وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روی پویایی‌های مدیریت منابع انسانی در موسسات كارآفرینی كوچك، نسبتا پراكنده هستند. این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد كه فرهنگ فرد گرایی مالك-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شركتهاست. در نتیجه این عوامل، مقولات اساسی منابع انسانی همچون، فعالیتهای مرتبط با عملكرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نیروی كار و دیگر ابعاد حساس رفاه نیروی كار را متاثر می سازند. عدم رسمیت و فقدان راهبرد جهت آگاهی نسبت به روابط مالك-كارمند، در تقابل با فشارهای روز افزون سیاسی در جهت تدوین قوانین در حوزه مدیریت كاركنان در موسسات كارآفرینی كوچك قرار دارند. پاسخ به این فشارها، احتمالا مفاهیم ضمنی مهمی، ‌هم درزمینه روابط با كاركنان و هم عملكرد سازمانی، در بر خواهند داشت. مقدمه از لحاظ تاریخی، فقدان تمایل جهت پرداختن به مقولات كارآفرینی توسط نظریه‌پردازان سازمانی و مدیریت، در شیوه ترسیم و توصیف كارآفرینان، ریشه‌یابی شده است، كسانی كه قهرمانان خارق العاده هستند و از قابلیتهای ماورای تصوری برخوردارند. با این وجود،‌ از آنجا كه كارآفرینی به طور روزافزون به صورت مكانیزمی كه نه تنها پشتیبان اقتصاد است و آن را دگرگون می سازد، بلكه به عنوان عاملی كه به همراه خود مزایا و منافع اجتماعی و اقتصادی را در بردارد، مد نظر است. موضوع نوپدیدی كه از مطالعات اخیر جلوه می كند، این است كه كاركنان با گذار زمان هر چه بیشتر به عنوان منشا اصلی مزیت رقابتی نمود می یابند. توانایی تشریك مساعی و انجام فعالیت مستقل، بروز ابتكار و پذیرش رویكردهای خلاقانه برای رشد و بالندگی اقتصادی، از جمله عوامل حیاتی به شمار می آیند. مهارتهای مهم و حیاتی در محیط كار این معنی را در بر دارند كه نیازمند ارتقای درك خود نسبت به نقش مدیریت منابع انسانی در ساخت موسسات كارآفرینی موفق هستند. در حالی كه شاكله در حال تكاملی از دانش درمورد كارآفرینی و ساختار شركتها و سازمانهای كوچك وجود دارد، به‌طور قابل توجهی،‌ دانش ما در مورد پویاییهای رفتار مدیریت و كاركنان در موسسات كارآفرینانه كوچك ناچیز است. همچنین می دانیم كه مالك-مدیران شركتهای كوچك، احتمالا معنی واقعی مدیریت منابع انسانی را درك نمی كنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسكی و كمپ دریافتند كه مدیران عامل، واژه مدیریت منابع انسانی را عموما در كل، شامل مدیریت بر دغدغه‌های مشخص كاركنان، مانند استخدام یا جبران خدمات می دانند. دانش، تجربه و تجویزات ما برای مدیریت منابع انسانی اغلب از پژوهش و تحقیق در شركتهای بزرگ ریشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگی گسترش واقعی نظریه‌های ایجاد شده در سطح موسسات كار آفرینی كوچك، دانش اندكی وجود دارد.(هنمن 2000) این مقاله، مدیریت منابع انسانی، فرهنگ وروابط كاركنان را در موسسات كار آفرینی كوچك مد نظر قرار می دهد. تعریف شین و ونكاترامن (2000) را در مورد كارآفرینی به عنوان فرایندی كه از طریق آن فرصتهای خلق كالاها و خدمات آتی، كشف، ارزیابی و بهره گیری می شوند، می پذیریم. بنابراین كارآفرینان لزوماً می بایست بنیانگذاران سازمانهای جدید باشند. به مدیریت منابع انسانی از چشم انداز راهبردی و در قالب تعریف ارائه شده توسط نیوین و برایانت (2004) می نگریم : انسجام راهبردی فعالیت‌های منابع انسانی در جهت مدیریت و بالندگی نیروهای كاری. از منظر این تعریف می توانیم به كاركنان به عنوان مركز و محور مدیریت منابع انسانی بنگریم. موسسات كارآفرینی كوچك در اقتصادهای پیشرفته ارزش انجام تحقیق در سازمانهای كوچك روشن است: شركتهای كوچك، اكثریت سازمانهای اشتغالزا را در اقتصادهای توسعه یافته شكل می دهند. برای مثال در سال 1994، دوسوم جمعیت در حال كار اتحادیه اروپا در موسسات كوچك یا متوسط با كمتر از 250 نفر كارمند، اشتغال داشتند. تا سال 2001، 8/99 درصد شركتهای اتحادیه اروپا، در طبقه شركتهای كوچك و متوسط قرار می‌گرفتند. رقم مشابه و یا اندكی كمتر را در انگلیس شایع و غالب می بینیم. در سال 1999، 7/3 میلیون شركت برآورد شد و تا سال 2004، شركتهای كوچك و متوسط بیش از 99 درصد كل شركتها را تشكیل می‌دادند كه چیزی در حدود 5/47 درصد كل كاركنان را در استخدام داشتند. در ایالات متحده، در سال 2003، 97 درصد شركتها، كمتر از 500 كارمند داشتند و 2/87 درصد از این افراد شاغل، كمتر از 20 سال سن داشتند. طی سال 2002 در ایالات متحده، 678564 بنگاه اقتصادی كه كمتر از 500 كارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارك و دلایل مرتبط با نرخ بالای فنا و اضمحلال را می توان به ناتوانی آنها در انطباق با تغییر، فقدان كنترل در دوره رشد شركت و محیط و زیر ساختها نسبت داد. به طور خلاصه، هدف بازبینی فعلی ما بررسی موضوعاتی است كه پیش روی موسسات كارآفرینی كوچك است؛ مقولاتی كه انطباق با تغییر و بویژه تاكید و تمركز روی مفاهیم ضمنی تغییر در این سازمانها برای مدیریت كاركنان را در بر دارند. فرهنگ موسسات كارآفرینی كوچك درموسسات كارآفرینی كوچك، هر نوع بررسی درمورد فرهنگ سازمانی می‌بایست با مدیریت، خواست و نظارت شخصی و مستقیم خود مالكان به انجام برسد. سازمانها ممكن است در پاسخگویی به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نیروی كار، به طور گوناگون عمل كنند، اما از رهگذر مالكان است كه این نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهی و تعدیل می شوند. الف - موسسات كارآفرینی كوچك و اتحادیه های تجاری جامعترین داده ها در مورد مدیریت روابط كاركنان در بریتانیا توسط مركز بررسیهای روابط كاركنان در محیط‌های كاری مهیا می شوند. این داده ها بیانگر این هستند كه با وجود اینكه عضویت و تراكم اتحادیه ها در تمامی بخشها و اندازه های سازمانی رو به كاهش است، اما بیشترین نرخ نسبی كاهش را در شركتهای كوچك می بینیم. درتمامی موسسات بخش خصوصی، تراكم اتحادیه ها از 50 درصد در سال 1980 به 25 درصد درسال 1998 كاهش یافت. در موسساتی با نیروی كار بین 25 تا 49 نفر طی دوره زمانی مشابه، تراكم آنها از 41 به 16 درصد سقوط كرد. وجهه و گستره اتحادیه‌های تجاری نیز در این موسسات با سرعت بیشتری كاهش یافت؛ از 30 به 16 درصد، در مقایسه با سازمانهای دارای نیروی كار بیش از 500 نفر كه با نزولی از 75 به 64 درصد مواجه بوده اند. بر مبنای مطالب فوق دو دلیل را می توان در توجیه كمتر به رسمیت شناختن و عضویت كمتر شركتهای كوچك در اتحادیه ها ذكر كرد. اول، چیزی كه گاهی خلاصه وار سناریوی "كوچك زیباست " یا " خانواده شاد " گفته می شود. (راینی 1989) سناریویی كه ارتباطات مستقیم، انعطاف پذیری وظایف و سهولت دسترسی به مدیر- مالكان پدرمآب در آن، اساساً نیاز به روابط تعریف شده و ساخت یافته با كاركنان را نفی می كند. دلیل دوم اینكه اینكه شواهد و مدارك معتبری در این مورد وجود داردكه ظهور اتحادیه‌ها، برای مالكان شركتهای كوچك رویداد خوشایندی نیست؛ كسانی كه روابط فردی مستقیم را بر وابستگی به قوانین خارجی ترجیح می دهند. ب- اندازه سازمان به عنوان عاملی در محدود كردن تغییر در موسسات كارآفرینی كوچكتر، قواعد اغلب غیر رسمی هستند و توسط مدیر - مالكان فعال مقرر می شوند. از این‌رو، بلافاصله یك تفاوت فرهنگی بروز می كند: در سازمانهای بزرگتر، هر چند مدیران احتمالا قواعد را به شیوه های مختلف تفسیر كنند، همیشه این احتمال می رود كه قواعد در حدود تجویز شده، واقع شوند. نظارت بر پیوستگی قواعد ممكن است توسط كارمندان عالیرتبه منابع انسانی، متخصصان فرصتهای برابر شغلی و نظایر اینها صورت پذیرد، در حالی‌كه محدودیتهای كمتری روی موسسات كار آفرینی كوچك اعمال می شوند؛ موسساتی كه در آنها تمام این وظایف ممكن است در نقش مدیر– مالك گنجانده شوند. هر چند این احتمال نمی رود كه مرتباً و سنجیده(تعمداً)، خارج از حدود قانونی عمل شود، ولی انعطاف بیشتری در رفتار مدیریتی یا چشم پوشی از محدودیتهای قانونی، محتمل است. پ - آموزش و فراگیری در موسسات كار آفرینی كوچك، نرخ بالای زوال و سطوح نوسان و ناپایداری شدید كاركنان بر اهمیت مقولات فراگیری و آموزش مدیریت و كاركنان به جهت افزایش عملكرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه می گذارد. با این وجود، مدارك ناچیزی از فرایندهای رسمی آموزشی در این موسسات در دست است. یافته های موسسه پژوهشی نیروی كار، حاكی از آن است كه كاركنان در موسسات كوچك دارای نیروی كار كمتر از 25 نفر، یك سوم كمتر از همنوعان خود در شركتهای بزرگ آموزش می بینند. با این وجود، شواهد كمی از تدارك آموزش در دست است كه تا حدودی از فقدان تحقیق و پژوهش در زمینه یادگیری در شركتهای كوچك و مشكلات موجود در مسیر ارزیابی رویكردهای غیررسمی‌تر موسسات كار آفرینی كوچك، منتج می‌شود. اتكینسون و میجر (1994) به این نتیجه رسیده اند كه آموزش در موسسات كوچك بندرت برنامه ریزی شده است مبتنی منافع كوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضایی ترتیب داده می شود. ت - پذیرش اندك شیوه های جدید استخدامی بررسی كاردن و استیونس (2004) در مورد فعالیتهای منابع انسانی در موسسات كار آفرینی كوچك در واقع نشان داده است كه هیچ مطالعه ای در مورد مدیریت عملكرد انجام نگرفته است؛ حال آنكه گارنگو از موانع زیر در مسیر این بهبودها یاد می كند: فقدان منابع انسانی تخصصی، ظرفیت مدیریتی ضعیف و منابع سرمایه‌ای محدود جزء عوامل "موقعیتی" و دسته دیگر موانع ماهیتی مانند سبكهای مدیریت واكنشی، تنظیم ضعیف فرایندها و اعتماد ناچیز به سیستم های مدیریت عملكرد. می توان اثبات كرد كه این ناكارآمدیها به تقویت جو عدم اطمینان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرایط محیطی ناپایدار، كمك می كنند. ث - رفاه كاركنان نسبت بالا و نگران كننده ای از موارد مرجوع به هیئت حل اختلاف صنعتی، شكایت از انفصال ناعادلانه، آزار و زیاده‌روی و دیگر نمونه های غیر قابل قبول رفتار كارفرما در شركتهای كوچك گزارش شده است. این موارد حداقل تا حدی ناشی از حقوق، قدرت و كنترل كارفرما روی منابع مرتبط با موارد مذكور است. بتازگی مطالعه ای انجام گرفته است كه تایید می كند كه فعالیتها و سیاستهای مرتبط با فرصتهای برابر جنسی در شركتهای كوچك، از حداقل احتمال پیگیری برخوردارند و اقلیت قابل ملاحظه‌ای فعالیتهای تبعیض آمیز خود را تداوم می بخشیدند. مطالعات همچنین نشان می دهند كه مدیر- مالكان شركتهای كوچك، عموماً از حقوق استخدامی كاركنانشان بی خبرند. به عنوان مثال از مدیر- مالكان بیش از 1000 شركت بریتانیایی كه دارای نیروی كار تا سقف 50 نفر بودند، مصاحبه ای به عمل آمد كه به عنوان نتیجه ای از آن، تنها حدود یك پنجم اظهار داشتند كه مطمئن به آگاهی از حقوق استخدام فردی هستند. متاسفانه این تنها نگرشها نیستند كه متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور كلی در شركتهای كوچك بیشتر است. ویكزر و همكاران وی، این چنین عنوان می كنند كه آمارهای اتحادیه اروپا نشان می دهند كه با كاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بیشتر می‌شوند : 8/6 نفر در هر 100 هزار نفر كارگر در شركتهای دارای كمتر از 10نفر كارمند، در قیاس با 3/6 برای شركتهای دارای نیروی كار بین 10 تا 49 نفر و 7/2 در شركتهای با بیش از 250نفر نیروی كار. نتیجه گیری اهمیت موسسات كار آفرینی در اقتصاد ملی و اجتماعات محلی به عنوان منشا اشتغال و ثروت و دیگر مزایای اجتماعی و ارتباطی، اكنون بخوبی مشخص شده است. با تغییر در محیط ها و بازارهای كسب و كار، در فناوری و سیستم‌های ملی مقررات استخدامی، فعالیت و عملكرد موسسات كار آفرینی كوچك در سكوی توجه قرار می گیرد. با این وجود، بازبینی و بررسی ما حاكی از آن است كه بسیاری از جنبه های رفتاری موسسات كار آفرینی كوچك، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسی، قرار دارند؛ غفلتی كه نظریه پردازان و محققان قبلی تشخیص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند. بازبینی و بررسی ما بروشنی اهمیت مدیریت منابع انسانی را در كارآفرینی نه تنها به لحاظ كمك به شكل دهی راهبردها، بلكه در تشكیل موسسات كارآفرینی و رشد و بهبود بهداشت سازمانهای اثر بخش، نشان می دهد. با این همه، مدیریت منابع انسانی نقش وظیفه ای دارد. این نقش نیازمند مهارت و توان است و بنابراین، موسسات ترجیح می دهند تا دیگر فعالیتهای كار آفرینانه را دنبال كنند. پژوهشگران حوزه كار آفرینی تمایل دارند روی درك فرایند شكل گیری، ویژگی‌های كار آفرینان فردی و مشخصه‌های شركت‌های واجد رشد بالا، تمركز داشته باشند. با این وجود، به نظر، چالش آتی این خواهدبود كه درك و فهم خود را از فعالیتهای منابع انسانی و سهم آنها در موفقیت موسسات كارآفرینی كوچك، وسعت بخشیم. پژوهش‌های تجربی صورت گرفته در این حوزه پراكنده و اندك هستند، اما همچنان‌كه كه جنبه انسانی توجه بیشتری به خود جلب می كند، این گونه تحقیقات نیز در حال رشد هستند. منبع: JACK.SARA, HYMAN. JEFF & FRASER OSBORNE, SMALL ENTREPRENEURIAL VENTURES CULTURE, CHANGE AND THE IMPACT ON HRM: A GRITICAL REVIEW,www.socscient.com, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 2006. ........................................................................... منبع: ماهنامه تدبیر، شماره 188

نوروز در فرهنگ و تاریخ ایران نوع مقاله : تجمعی دکتر محمود روح الامینی رئیس انستیتو پاستور ایران در مقاله ای تحقیقی به جایگاه تاریخی نوروز در فرهنگ و باور ایرانیان پرداخته است که خبرگزاری مهر آن را به نقل از فرهنگسرامنتشر می نماید. دیباچه انسان، از نخستین سال های زندگی اجتماعی، زمانی که از راه شکار و گردآوری خوراک های گیاهی روزگار می گذراند، متوجه بازگشت و تکرار برخی از رویدادهای طبـیعی، یعنی تکرار فصول شد. زمان یخ بندان ها موسم شکوفه ها، هنگام جفت گیری پرندگان و چرندگان را از یکدیگر جدا کرد. نیاز به محاسبه در دوران کشاورزی، یعنی نیاز به دانستن زمان کاشت و برداشت؛ فصل بندی ها و تقویم دهقانی و زراعی را بوجود آورد. نخستین محاسبه فصل ها، بی گمان در همهً جامعه ها، با گردش ماه که تغیـیـر آن آسانتر دیده می شد، صورت گرفت. و بالاخره نارسایی ها و ناهماهنگی هایی که تقویم قمری، با تقویم دهقانی داشت، محاسبه و تنظیم تقویم بر اساس گردش خورشید صورت پذیرفت. سال در نزد ایرانیان همواره دارای فصل نبوده، زمانی شامل دو فصل : زمستان ده ماهه و تابستان دو ماهه بوده؛ و زمانی دیگر تابستان هفت ماه ( از فروردین تا آبان) و زمستان پنج ماه ( از آبان تا فروردین ) بوده، و سرانجام از زمانی نسبتاً کهن به چهار فصل سه ماهه تقسیم گردیده است. گذشته از ایران: "سال و ماه سغدی ها، خوارزمی ها، سیستان ها در شرق و کاپادوکی ها و ارمنی ها در مغرب ایران، بدون کم و زیاد همان سال و ماه ایرانی است". آغاز سال مردم شناسان را عقیده بر این است که محاسبه آغاز سال، در میان قوم ها و گروه های کهن، از دوران کشاورزی، همراه با مرحله ای از کشت یا برداشت بوده و بدین جهت است که آغاز سال نو در بیشتر کشورها و آیـیـن ها در نخستین روزهای پائیز، یا زمستان و یا بهار می باشد. آغاز سال ایرانیان، هر چند زمانی دستخوش تغیـیـر گردید ولی حمزه اصفهانی در کتاب سنی ملوک الارض و الا نبـیـاء و ابوریحان بـیـرونی در آثار الباقیه گویند که آغاز سال ایرانی، از زمان خلقت انسان ( یعنی ابتدای هزاره هفتم از تاریخ عالم ) روز هرمز از ماه فروردین بود. وقتی که آفتاب در نصف النهار، در نقطهً اعتدال ربـیـعی بود، و طالع سرطان بود. پیدایش جشن نوروز در ادبـیـات فارسی جشن نوروز را، مانند بسیاری دیگر از آیـیـن ها، رسم ها، فرهنگ ها و تمدن ها به نخستین پادشاهان نسبت می دهند. شاعران و نویسندگان قرن چهارم و پنجم هجری، چون فردوسی ،منوچهری، عنصری، بـیـرونی، طبری، مسعـودی، مسکویه، گردیزی و بسیاری دیگر که منبع تاریخی و اسطوره ای آنان بی گمان ادبـیـات پـیـش از اسلام بوده، نوروز و برگزاری جشن نوروز را از زمان پادشاهی جمشید می دانند، که تـنـها به چند نمونه و مورد اشاره می شود : جهان انجمن شد بر تخت اوی از آن بر شده فره بخت اوی به جمشید بر گوهر افشاندند مر آن روز را روز نو خواندند سر سال نو هرمز فرودین بر آسوده از رنج تن، دل ز کین به نوروز نو شاه گیتی فروز بر آن تخت بنشست فیروزروز بزرگان به شادی بیاراستند می و رود و رامشگران خواستند محمد بن جریر طبری نوروز را سر آغاز دادگری جمشید دانسته : جمشید علما را فرمود که آن روز که من بـنـشـسـتم به مظالم، شما نزد می باشید تا هر چه در او داد و عدل باشد بنمایـیـد، تا من آن کنم. و آن روز که به مظالم نشـسـت روز هرمز بود از ماه فروردین. پس آن روز رسم کردند. ابوریحان بـیـرونی پرواز کردن جمشید را آغاز جشن نوروز می داند : چون جمشید برای خود گردونه بساخت، در این روز بر آن سوار شد، و جن و شیاطین او را در هوا حمل کردند و به یک روز از کوه دماوند به بابل آمد و مردم برای دیـدن این امر به شگفت شدند و این روز را عید گرفته و برای یادبود آن روز تاب می نـشـیـنـند و تاب می خورند. به نوشته گردیزی، جمشید جشن نوروز را به شکرانهً این که خداوند " گرما و سرما و بیماری و مرگ را از مردمان گرفت و سیصد سال بر این جمله بود " برگزار کرد و هم در این روز بود که " جمشید بر گوساله ای نشست و به سوی جنوب رفت به حرب دیوان و سیاهان و با ایشان حرب کرد و همه را مقهور کرد. " و سرانجام خیام می نویسد که جمشید به مناسبت باز آمدن خورشید به برج حمل، نوروز را جشن گرفت : سبب نهادن نوروز آن بوده است که آفتاب را دو دور بود، یکی آنکه هر سیصد و شصت و پنج شبان روز به اول دقیقه حمل باز آمد و به همان روز که رفته بود بدین دقیقه نتواند از آمدن، چه هر سال از مدت همی کم شود؛ و چون جمشید، آن روز دریافت ( آن را ) نوروز نام نهاد و جشن و آیـیـن آورد و پس از آن پادشاهان و دیگر مردمان بدو اقتدا کردند. در خور یادآوری است که جشن نوروز پـیـش از جمشید نیز برگزار می شده و ابوریحان نیز، با آنکه جشن را به جمشید منسوب می کند، یاد آور می شود که، " آن روز را که روز تازه ای بود جمشید عید گرفت؛ اگر چه پـیـش از آن هم نوروز بزرگ و معظم بود " . گذشته از ایران، در آسیای صغیر و یونان، برگزاری جشن ها و آیـیـن هایی را در آغاز بهار سراغ داریم. در منطقهً لیدی و فری ژی، براساس اسطوره های کهن، به افتخار سی بل، الههً باروری و معروف به مادر خدایان، و الههً آتیس جشنی در هنگام رسیدن خورشید به برج حمل و هنگام اعتدال بهاری، برگزار می شد. مورخان از برگزاری آن در زمان اگـُوست شاه در تمامی سرزمین فری ژی و یونان و لیدی و آناتولی خبر می دهند. به ویژه از جشن و شادی بزرگ در سه روز 25 تا 28 مارس ( 4 تا 7 فروردین ) . صدرالدین عینی دربارهً برگزاری جشن نوروز در تاجیکستان و بخارا ( ازبکستان ) می نویسد: ... به سبب اول بهار، در وقت به حرکت در آمدن تمام رستـنی ها، راست آمدن این عید، طبـیـعت انسان هم به حرکت می آید. از این جاست که تاجیکان می گویند : " حمل، همه چیز در عمل ". در حقیقت این عید به حرکت آمدن کشت های غله، دانه و سر شدن ( آغاز ) کشت و کار و دیگر حاصلات زمینی است که انسان را سیر کرده و سبب بقای حیات او می شود. وی در جای دیگر می گوید : در بخارا " نوروز " را عید ملی عموم فارسی زبانان است، بسیار حرمت می کردند. حتی ملای دینی به این عید که پیش از اسلامیت، عادت ملی بوده، بعد از مسلمان شدن هم مردم این عید را ترک نکرده بودند، رنگ دینی اسلامی داده، از وی فایده می بردند. از آیت های قرآن هفت سلام نوشته به " غولونگ آب " که خوردن وی در نوروز از عادت های ملی بیـش تره بوده، تر کرده می خوردند. ولی برگزاری شکوهمند و باورمند و همگانی این جشن در دستگاه های حکومتی و سازمان های دولتی و غیر دولتی و در بیـن همهً قشرها و گروه های اجتماعی، بی گمان، از ویژگی های ایران زمین است، که با وجود جنگ و ستیزها، شکست ها و دگرگونی های سیاسی، اجتماعی، اعتقادی، علمی و فنی، از روزگاران کهن پا بر جا مانده، و افزون بر آن به جامعه ها و فرهنگ های دیگر نیز راه یافته است؛ و در مقام مقایسه، امروز جامعـه و کشوری را با جشن و آیـیـن چندین روزه ای، که چنین همگانی و مورد احترام و باور خاص و عام، فقیر و غنی، کوچک و بزرگ و بالاخره شهری و روستایـی و عشایـری باشد، سراغ نداریم. روزها یا ماه جشن نوروز مدت برگزاری جشن هایی چون مهرگان، یلدا، سده و بسیاری دیگر، معـمولا یک روز ( یا یک شب ) بـیشتر نیست. ولی جشن نوروز، که درباره اش اصطلاح " جشن ها و آیـیـن های نوروزی " گویاتر است، دست کم یک یا دو هفته ادامه دارد. ابوریحان بیرونی مدت برگزاری جشن نوروز را، پس از جمشید یک ماه می نویسد : چون جم درگذشت، پادشاهان همه روزهای این ماه را عید گرفتند. عیدها را شش بخش نمودند : 5 روز نخست را به پادشاهان اختصاص دادند، 5 روز دوم را به اشراف ،5 روز سوم را به خادمان و کارکنان پادشاهی، 5 روز چهارم را به ندیمان و درباریان، 5 روز پنجم را به توده مردم و پنجه ششم را به برزیگران. کمپفر در سفرنامهً خود آورده که، در زمان شاه سلیمان صفوی، مهمانی ها، تفریح و جشن های نوروز در میدان های عمومی تا سه هفته طول می کشید. "درو ویل" مدت تعطیلی جشن نوروز را در زمان فتحعلیشاه دو هفته می نویسد. ولی برگزاری مراسم نوروزی امروز، دست کم از پنجه و " چهارشنبه آخر سال " آغاز و در " سیزده بدر " پایان می پذیرد. رسم ها و آیـیـن های نوروزی که از روزگاران کهن برگزاری آن ها از نسلی به نسل بعد به ارث رسیده، به ناگزیر با دگرگونی شیوه های زندگی، تکنولوژی های صنعتی و ماشینی، سازمان های اداری، شغـل ها، قانون ها، وسایـل ارتباط جمعی جدیـد - چنان که خواهیم دید - بدون آنکه هویـت خود را از دست بدهد، تحول یافته است. از آداب و رسم های کهن پـیـش از نوروز، بایستی از پنجه ( خمسه مسترقه )، چهارشنبه سوری و خانه تکانی یاد کرد. پنجه ( خمسه مسترقه ) بنابر سال نمای کهن ایران، هر یک از دوازده ماه سال سی روز است و پنج روز باقی ماندهً سال را پنجه، پنجک، خمسه مسترقه، پیتک( در زبان و تقویم مازندرانی ) یا بهیزک ( در روز شمار زردشتیان ) گویند. ابوریحان دربارهً پنجه می نویسد : ... هر یک از ماه های فارسی سی روز است و از آن جا که سال حقیقی سیصد و شصت و پنج روز است، پارسیان پنج روز دیگر سال را " پنجی " و " اندرگاه " گویند. سپس این نام تعریب شده و " اندرجاه " گفته شد و نیز این پنج روز دیگر را روزهای مسترقه نامند، زیرا که در شمار هیچ یک از ماه ها حساب نمی شود .... این پنج روز را که همزمان با یکی از شش " گهنبار " است، جشن می گرفـتـند. مراسم پنجه تا سال 1304، که تقویم رسمی شش ماه اول سال را سی و یک روز قرار داد، برگزار می شد. برگزاری جشن خمسه در بین همهً قشرهای اجتماعی رواج داشت. به طوری که در 1311 هجری قمری مردی نیک اندیش در هزینه کردن درآمد موقوفهً خود، در استرک کاشان، سفارش می کند که : " ... بقیه منافع وقف را هر ساله برنج ابتیاع نموده از آخر خمسه مسترقه به تمام اهالی استرک وضیع و شریف ذکور و اناث، صغیر و کبـیر بالسویه برسانند ". در گاهشماری تبری، که نوروز در مرداد ماه برگزار می شد، مراسم پنجه، در دورهً صفویه، همزمان با جشن و روز آب پاشان بود : ... و حضرت اعلی شاهی ظل اللهی، به دستور ولایت بهشت آسای مازندران کامیاب دولت بودند، و چون فصل نشاط افزای بهاری سپری گشته، هوای آن دیار رو به گرمی نهاد، ارادهً تماشای جشن و سرور پنجه که معتاد مردم گیلان است از خاطر خطیر سر زد. رسم مردم گیلان است که در ایام خمسه مسترقه هر سال که به حساب اهل تنجیم آن ملک، بعد از انقضای سه ماه بهار قرار داده اند، و در میانه اهل عجم روز آب پاشان است؛ بزرگ و کوچک و مذکر و موًنث به کنار دریا آمده، پنج روز به سور و سرور می پردازند و همگی از لباس تکلیف عریان گشته، هر جماعت با اهل خود به آب درآمده، با یکدیگر آب بازی کرده، و بدین طرب و خرمی می گذرانند و الحق تماشای غریبی است. میر نوروزی از جمله آیـیـن های این جشن پنج روزه، که در شمار روزهای سال و ماه و کار نبود، برای شوخی و سرگرمی، حاکم و امیری انتخاب می کردند که رفتار و دستورهایش خنده آور بود، و در پایان جشن از ترس آزار مردمان فرار می کرد. ابوریحان از مردی کوسه یاد می کند که با جامه و آرایشی شگفت انگیز و خنده آور، در نخستین روز بهار مردم را سرگرم می کرد و چیزی می گرفت. و هم اوست که حافظ به عنوان "میر نوروزی" دوران حکومتش را " بیش از پنج روز " نمی داند. مسعـودی در این باره می نویسد : ... پنج روز آخر آن فروردگان است، که روز اول آن در عراق و ایران کوسه ای بر استر خود سوار شود ( و این جز در عراق و دیار عجم رسم نیست و اهل شام و جزیره و مصر و یمن آن را ندانند )، و تا چند روز جوز و سیر و گوشت چاق و دیگر غذاهای گرم و نوشیدنی های گرمازا و سرمابر به او بخورانند و بنوشانند و چنان وانمود کند که سرما را بـیرون می کند و آب سرد بر او ریزد و احساس رنج نکند، و به فارسی بانگ زند: " گرما، گرما" و این هنگام عید عجمیان است که در اثـنای آن طرب کنند و شاد باشند. از برگزاری رسم میرنوروزی، تا 73 سال پیش، آگاهی داریم؛ علامه محمد قزوینی در پژوهشی ارزشمند دربارهً میرنوروزی - که مانند همه پژوهش های آن علامهً فقید ادبی و فرهنگی می باشد - شرحی آورده است، که خود می تواند پژوهش مردم نگاری باشد و دریغم آمد که به اشاره بسنده شود. .... یکی از دوستان موثـق نگارنده، از اطبای مشهور، که سابق در خراسان مقیم بوده اند، در جواب استفسار من از ایشان در این موضوع، مکتوب ذیل را به اینجانب مرقوم داشته اند که عیناً درج می شود : " در بهار 1302 هجری شمسی برای معـالجه بیماری به بجنورد رفته بودم. از اول فروردین تا چهاردهم فروردین در آنجا بودم، در دهم فروردین دیدم جماعت کثیری، سواره و پـیاده می گذرند، که یکی از آنها با لباس فاخر، بر اسب رشیدی نشسته، چتری بر سر افراشته بود. جماعتی هم سواره در جلو و عقب او روان بودند. یکدسته هم پـیاده به عنوان شاطر و فراش که بعضی چوبی در دست داشتند، در رکاب او یعـنی پیشاپـیش و در جنبـین و در عقب او روان بودند، چند نفر هم چوب های بلند در دست داشتـند که بر سر هر چوبی سر حیوانی از قبـیل گاو یا گوسفند بود، یعـنی استخوان جمجمه حیوانی، و این رمز از آن بود که امیر از جنگی فاتحانه برگشته و سرهای دشمنان را با خود می آورد. دنبال این جماعت، انبوه کثیری از مردم متفرقه، بزرگ و خرد، روان بودند و هیاهوی بسیار داشتـند. تحقیق کردم، گفتند که در نوروز یک نفر امیر می شود، که تا سیزده عید، امیر و حکمفرمای شهر است، به اعیان و اعزه شهر حوالهً نقد و جنس می دهد، که همه کم یا زیاد تقدیم می کنند. به این طریق که مثلا حکمی می نویسد برای فلان متعـین : - که شما باید صد هزار تومان تسلیم صندوق خانه کنید، البته مفهوم این است که صد تومان باید بدهید. البته این صد تومان را کم و زیاد می کردند، ولی در هر حال چیزی گفته می شد، غالب اعیان به رغبت و رضا چیزی می دادند. زیرا، جزو عادات عید نوروز به فال نیک می گرفتـند. از جمله به ایلخانی هم مبلغی حواله می دادند که می پرداخت. بعد از تمام شدن سیزده عید دورهً امارت او به سر می آید، و گویا در یک خاندان این شغـل ارثی بود ". بی گمان امروز، کسانی را که در روزهای نخست فروردین، با لباس های قرمزرنگ و صورت سیاه شده در کوچه و گذر و خیابان می بیـنیم که با دایره زدن و خواندن و رقصیدن مردم را سرگرم می کنند و پولی می گیرند، بازماندهً شوخی ها و سرگرمی های انتخاب " میر نوروزی " و " حاکم پنج روزه " است که تـنها در روزهای جشن نوروزی دیده می شوند، نه در وقت و جشنی دیگر؛ و آنان خود در شعرهایی که می خوانند، می گویند : حاجی فیروزه، عید نوروزه، سالی چند روزه . روزهای مردگان و پنجشنبه آخر سال یکی از آیـین های کهن پـیش از نوروز یاد کردن از مردگان است که به این مناسبت به گورستان می روند و خوراک می برند و به دیگران می دهند. زردشـتیان معـتـقدند که : " روان و فروهر مردگان، هیچ گاه کسی را که بوی تعلق داشت فراموش نمی کند و هر سال هنگام جشن فروردین به خانه و کاشانه خود برمی گردند ". در روزهای پنجه، از جمله رسم ها، تهیه کردن غذا، آیـینی مذهبی بوده، ابوریحان می نویسد: ... و گبرکان در این پنج روز خورش و شراب نهند، روان های مردگان را و همی گویند، که جان مرده بیاید و آن غذا گیرد. غذا پختن و بر مزار مردگان بردن در قرن چهارم رسم بوده است؛ از خوارزم تا فارس : خوارزمیان پنج روز آخر اسفند و پنج روز دیگری که در پی آن است و ملحق به این ماه مانند اهالی فارس، در روزهای فروردگان برای ارواح مردگان در گورستان غذا می گذارند. یکی از صورت های برجا ماندهً این رسم، در شهر و روستا، به گورستان رفتن " پنجشنبه آخر سال " است، به ویژه خانواده هایی که در طول سال عضوی را از دست داده اند. رفتن به زیارتگاه ها و " زیارت اهل قبور "، در پنجشنبه - و نیز، روز پـیش از نوروز و بامداد نخستین روز سال - رسمی عام است. در این روز، خانواده ها خوراک ( پلو خورش )، نان، حلوا و خرما بر مزار نزدیکان می گذارند و بر مزار تازه گذشتگان شمع، یا چراغ روشن می کنند. در برخی از شهرهای ایران، روز پیش از عید، خانواده های عزادار، از خویشان و نزدیکان با غذا و حلوا پذیرایی می کنند و در سر مزار جمع می شوند. و نیز رسم است که ایرانیان شیعه، در موقع سال تحویل، به زیارت قبر امامان و امامزادگان میروند. خانه تکانی اصطلاح " خانه تکانی " را بیشتر در مورد شستن، تمیز کردن، نو خریدن، تعمیر کردن ابزارها، فرش ها، لباس ها، به مناسبت فرا رسیدن نوروز، به کار می برند. در این خانه تکانی، که سه تا چهار هفته طول می کشد، بایستی تمامی ابزارها و وسیله هایی که در خانه است، جا به جا، تمیز، تعـمیر و معاینه شده و دوباره به جای خود قرار گیرد. برخی از ابزارهای سنگین وزن، یا فرش ها، تابلو ها، پرده ها و وسیله های دیگر، فقط سالی یک بار، آن هم در خانه تکانی نوروزی، جا به جا و تمیز می شود. در برخی از شهرهای آذربایجان نخستین چهارشنبهً ماه اسفند ( چهارشنبه موله) به شستن و تمیز کردن فرش های خانه اختصاص دارد. خانه تکانی امسال، در خانه تکانی شهر نیز سرایت کرد : مسئـول خدمات شهری شهرداری تهران در مصاحبه ای گفت : از آن جا که ایرانی ها براساس یک سنت حسنه همه ساله در واپسین روزهای سال اقدام به نظافت و پاکیزه گی منازل خود می کنند، شهرداری تهران نیز برای دستیابی به شهری پاکیزه و تمیز همگام و همراه با مردم، نسبت به لکه گیری گذرگاه ها و جمع آوری نخاله ها و ضایعات شهری در مناطق بیست گانه شهرداری تهران اقدام می کند. کاشتن سبزه اسفند ماه، ماه پایانی زمستان، هنگام کاشتن دانه و غله است. کاشتن " سبزه عید " به صورت نمادین و شگون، از روزگاران کهن، در همهً خانه ها و در بین همهً خانواده ها مرسوم است. در ایران کهن، " بـیست و پنج روز پیش از نوروز، در میدان شهر، دوازده ستون از خشت خام بر پا می شد، بر ستونی گندم، برستونی جو و به ترتیب، برنج، باقلا، کاجیله ( گیاهی است از تیرهً مرکبان، که ساقه آن به 50 سانـتی متر است )، ارزن، ذرت، لوبـیا، نخود، کنجد، عدس و ماش میکاشتـند؛ و در ششمین روز فروردین، با سرود و ترنم و شادی، این سبزه ها را می کندند و برای فرخندگی به هر سو می پراکندند ". و ابوریحان نقـل می کند که : " این رسم در ایرانیان پایدار ماند که روز نوروز در کنار خانه هفت صنف از غلات در هفت اسطوانه بکارند و از رویـیدن این غلات، به خوبی و بدی زراعت و حاصل سالیانه حدس بزنند ". امروز، در همهً خانه ها رسم است که ده روز یا دو هفته پیش از نوروز، در ظرف های کوچک و بزرگ، کاسه، بشقاب، پشت کوزه و ... دانه هایی چون گندم، عدس، ماش و ... می کارند. موقع سال تحویل و روی سفره "هفت سین " بایستی سبزه بگذارند. در برخی از شهرهای آذربایجان، سومین چهارشنبه به خیس کردن و کاشتن گندم و عدس برای سبزه های نوروزی اختصاص دارد. این سبزه ها را در خانواده ها تا روز سیزده نگه داشته، و در این روز زمانی که برای " سیزده بدر " از خانه بـیرون می روند، در آب روان می اندازند. سفره هفت سین رسم و باوری کهن است که همهً اعضای خانواده در موقع سال تحویل ( لحظهً ورود خورشید به برج حمل ) در خانه و کاشانه خود در کنار سفره هفت سین گرد آیند. در سفره سفید رنگ هفت سین، از جمله، هفت رویـیدنی خوراکی است که با حرف " س " آغاز می شود، و نماد و شگونی بر فراوانی رویـیدنی ها و فراورده های کشاورزی است - چون سیب، سبزه، سنجد، سماق، سیر، سرکه، سمنو و مانند این ها- می گذارند. افزون بر آن آینه، شمع، ظرفی شیر، ظرفی آب که نارنج در آن است، تخم مرغ رنگ کرده، تخم مرغی روی آینه، ماهی قرمز، نان، سبزی، گلاب، گل، سنبل، سکه و کتاب دینی ( مسلمانان قرآن و زردشتیان اوستا و ... ) نیز زینت بخش سفرهً هفت سین است. این سفره در بیشتر خانه ها تا روز سیزده گسترده است. در برخی از نوشته ها از سفره هفت شین (هفت رویـیدنی که با حرف شین آغاز می شود) سخن رفته و آن را رسمی کهن تر دانسته اند. در ریشه یابی واژهً هفت سین نظرهای دیگری چون هفت چین ( هفت رویـیدنی از کشتزار چیده شده ) و هفت سینی از فراورده های کشاورزی نیز بیان شده است. پراکندگی نظرها ممکن است به این سبب باشد که در کتاب های تاریخی و ادبی کهن اشاره ای به هفت سین نشده و از دورهً قاجاریه است که درباره باورها و رفتارها و رسم های عامیانهً مردم تحقیق و بحث و اظهار نظر آغاز شده است. نمی دانیم که آیا پیش از قاآنی هم شاعری هفت سین را در شعر خود آورده است؟ سین ساغر بس بود ما را در این نوروز روز گو نباشد هفت سین رندان دُرد آشام را میرزاده عشقی نیز در " نوروزی نامه " در اسلامبول در مسمطی برای آگاهی مردم آن دیار سروده : همه ایرانیان نوروز را از یاد بود کی بپا سازند از مازندران تا شوش و ملک ری بساط هفت سین چینند و بنشینند دور وی پوشیدن لباس نو پوشیدن لباس نو در آیـین های نوروزی، رسمی همگانی است. تهیه لباس، برای سال تحویل، فقیر و غنی را به خود مشغـول می دارد. در جامعه سنتی توجه به تهیدستان و زیردستان برای تهیه لباس نوروزی - به ویژه برای کودکان - رسمی در حد الزام بود. خلعـت دادن پادشاهان و امیران در جشن نوروز، برای نو پوشاندن کارگزاران و زیر دستان بود. ابوریحان بـیرونی می نویسد : " رسم ملوک خراسان این است که در این موسم به سپاهیان خود لباس بهاری و تابستانی می دهند ". مورخان و شاعران از خلعـت بخشیدن های نوروزی فراوان یاد کرده اند. و برای این باور است که در وقف نامهً حاجی شفیع ابریشمی زنجانی آمده است :هر سال شب های عید نوروز پنجاه دست لباس دخترانه و پنجاه دست لباس پسرانه، همراه کفش و جوراب از عواید موقوفه تهیه و به اطفال یتیم تحویل شود. سفرنامه نویسان دوره صفویه و قاجاریه، در شرح و وصف جشن های نوروزی، از لباس های فاخر مردم فراوان یاد کرده اند. خرید لباس نو و برخی وسیله های فرسوده ای که به مناسبت نوروز نیاز به " نو " ساختن دارد، رقم عمدهً هزینه های فصلی - و گاه سالانه - خانواده ها را تشکیل میدهد. بسیاری از خانواده ها که در سوگ یکی از نزدیکان لباس سیاه پوشیده اند، به مناسبت نوروز، به ویژه هنگام سال تحویل، لباسی دیگر میـپوشند. کسانی که به هر علت لباس نو ندارند، می کوشند هر قدر هم اندک - جوراب، پیراهن - در هنگام سال تحویل، نو بـپوشند. در گذشته که فروشگاه ها و بازارهای فروش لباس دوخته نبود و مردم دوختن لباس خود را به خیاط ها سفارش می دادند، نوبت های دوخت و کار شبانه روزی خیاطان یکی از دشواری های خانواده ها بود. اگر در روزهای پیش از نوروز، در خانواده ها، محله ها، مدرسه ها و سازمان های نیکوکاری رسم است که برای کودکان نیازمند لباس تهیه کنند، این کار نیک پیش از آنکه برای کمک و همراهی باشد، برای لباس نو پوشاندن به کودکان در جشن نوروز است. این باور کهن را در نوشته ها، توصیه ها و توصیف های نوروزی، همواره می بـینیم که : از طبـیعت پـیروی کنیم، از درختان یاد بگیریم و با آمدن بهار، لباس نو بـپوشیم، که شگون شادمانی و آرامش است. خوراک های نوروزی در کتاب ها و سند های تاریخی و ادبی کهن، به ندرت از خوراکی هایی که ویژه جشن نوروز (یا جشن های دیگر) باشد سخن رفته است. نویسندگان و مورخان بحث از " خوردنی " ها را، شاید، پـیش پا افتاده، نازیبا و یا بدیهی می دانستند. در کتاب های قرن چهارم به بعـد، شرح و وصف های دقیق، به شعر و نثر، دربارهً نوروز و مهرگان و جشن ها و آیـین های دیگر کم نیست، ولی از نوع و ویژگی خوراک های جشن ها، نه در دستگاه پادشاهان و امیران و نه در خانه های عامهً مردم، سخنی نرفته است. در مقاله ها و پژوهش هایی که در این هفتاد و پنج ساله اخیر درباره نوروز نوشته شده، افزون بر خوردنی های سفره هفت سین، گاه از غذاهای ویژه شب پیش از نوروز، و شب اول سال، در خانواده های سنتی شهرها و منطقه های مختلف یاد شده است. خوراکی هایی که با ویژگی های اقلیمی و نوع فراورده های هر منطقه هماهنگی داشت، و در عین حال بهترین و کمیاب ترین غذای منطقه بود؛ و همه قشرهای اجتماعی - فقیران نیز - میکوشند که در این روزها، برای فراهم آوردن غذای بهتر، گشاده دستی کنند و به گفتهً ابوریحان:"این عیدها، یکی از اسبابی است که تنگی روزی فقیران را به زندگی فراخ مبدل می سازد ". امروز در تهران و برخی شهرهای مرکزی ایران، سبزی پلو ماهی خوردن در شب نوروز و رشته پلو در روز نوروز رسم است، و شاید بتوان گفت که غذای خاص نوروز در این منطقه است. " پلو " در شهرهای مرکزی و کویری ایران ( می توان گفت غیر از گیلان و مازندران در همهً شهرهای ایران ) تا چندی پـیش غذای جشن ها، غذای مهمانی و نشانه رفاه و ثروتمندی بود. و این " بهترین " غذا، خوراک خاص همهً مردم - فقیر و غنی - در شب نوروز بود. اگر نیک مردی در صد و پنج سال پـیش در استرک کاشان، ملکی را وقف می کند که از درآمد آن " همه ساله برنج ابتیاع نموده از آخر خمسه مسترقه به تمام اهالی استرک، وضیع و شریف، ذکور و اناث، صغیر و کبـیر، بالسویه برسانند "، بی گمان به این نیت بوده، که در شب نوروز سفرهً هیچ کس بی " پلو " نباشد. با پـیدایش و گسترش رسانه های گروهی صنعتی امروز چون روزنامه ها، رادیو و تلویزیون، و وجود برنامه های گونه گون در معرفی جشن ها و آیـین های کهن، نوعی یکنواختی در فراهم آوردن وسیله ها و برگزاری مراسم، در همهً شهرها و استان ها به وجود آمده است. بی گمان تبلیغات مؤسسه های تولید کننده کالاها نیز عاملی موثر در این یکنواختی هاست. دید و بازدید نوروزی، یا عید دیدنی از جمله آیـین های نوروزی، دید و بازدید، یا " عید دیدنی " است. رسم است که روز نوروز، نخست به دیدن بزرگان فامیل، طایفه و شخصیت های علمی و اجتماعی و منزلتی می روند. در بسیاری از این عید دیدنی ها، همه کسان خانواده شرکت دارند. کتاب های تاریخی و ادبی، تـنها از عید دیدنی های رسمی دربارها و امیران و رئـیسان خبر می دهند. رسمی که هنوز هم خبرگزاری ها و رسانه ها، به آن بسنده می کنند. " دیدن" های نوروزی که ناگزیر " بازدید " ها را دنبال دارد، و همراه با دست بوسی و روبوسی است، در روزهای نخست فروردین، که تعطیل رسمی است، و گاه تا سیزده فروردین ( و می گویند تا آخر فروردین ) بـین خویشاوندان و دوستان و آشنایان دور و نزدیک، ادامه دارد. رفت و آمد گروهی خانواده ها، در کوی و محله - به ویژه در شهرهای کوچک - هنوز از میان نرفته است. این دید و بازدیدها، تا پاسی از شب گذشته، به ویژه برای کسانی که نمی توانند کار روزانه را تعـطیل کنند، ادامه دارد. تا زمانی که "مسافرت های نوروزی" رسم نشده بود، در شهرها و محله هایی که آشنایی های شغـلی و همسایگی و " روابط چهره به چهره " جایی داشت، دید و بازدید های نوروزی، وظیفه ای بـیش و کم الزامی به شمار می رفت. و چه بسا آشنایانی بودند - و هستـند - که فقط سالی یک بار، آن هم در دید و بازدید های نوروزی، به خانهً یکدیگر می روند. به یاد دارم که در کرمان، در بـین زردشتیان، هنگامی که کسی از دوست و آشنایش گله می کرد که چرا بدیدنش نمی آید، این جمله می گفت : " اگر با هم قهر هم بودیم، دست کم سالی یک بار به خانهً هم می آمدیم " و چه بسیار کدورت ها و رنجشن های خانوادگی و خویشاوندی که به یـُمن دید و بازدید های نوروزی برطرف شده و می شود. گسترش شهرها، ازدیاد جمعـیت، پراکندگی خانواده های سنتی، محدودیت های شغلی و نیز فرهنگ آپارتمان نشینی، از عامل هایی است که دید و بازدید های نوروزی را کاهش داد. و بر اثر این دشواری ها و محدودیت های زمانی، بسیاری از خانواده هایی هم که به مسافرت نمی روند، برای دید و بازدیدهای نوروزی، از پـیش زمانی را معـین می کنند. کتاب تذکره صفویه کرمان که گزارشی از رویدادهای سال های 1063 تا 1104 است، " شرح وقایع " هر سال را، با این که محاسبهً ماه و سال بر اساس تقویم قمری است، از برگزاری جشن ها، رسم ها، و آیـین های نوروزی، در دستگاه حکومتی آغاز می کند، از جمله : حاکم و وزیر و آصف حمیده سیر، در نوروز آن سال (1080 قمری) که مصادف با 15 شوال بود، در باغ نظر به عیش و خرمی گذرانده، علما و صلحا وشعرا را به صلات گرانمایه خرسند گردانید (...) و دستار خواهان گسترده، اقسام طعام نزد خاص و عام کشید. روز دیگر به دیدن اعزه ولایت رفته، دو سه روز هم چنین دیدن مردم می نمودند، و بعد از آن هر روزه به ازاء ضیافت نوروزی، هنگامه تیر اندازی گرم بود. تماشای " جنگ گاو و قوچ " نیز در این دوره از آیـین های نوروزی بود : روز نوروز سال 1101 که در 7 جمادی الثانی واقع بود، طرف عصر وزیر به اتفاق ( ... ) در صحرای موًیدی ( در قسمت شمال شهر فعلی کرمان ) جنگ گاو و قوچ طرح انداخته، بعد از آن اسب دوانی کرده، از حضور دوستان جنانی خرمی، و به مقـتـضای وقت کامرانی می نمودند. نوروز اول در دید و بازدیدهای نوروزی رسم است که نخست به خانهً کسانی بروند که " نوروز اول " در گذشت عضوی از آن خانواده است. خانواده های سوگوار افزون بر سومین، هفتمین و چهلمین روز، که بیشتر در مسجد برگزار می شود، نخستین نوروز که ممکن است بیش از یازده ماه از مرگ متوفا بگذرد، در خانه می نشـینند. و در این روز است که خانواده های خویشاوند لباس سیاه را از تن سوگواران در می آورند. جلسه های " نوروز اول " که جنبهً نمادین دارد، در عین حال از فضای دید و بازدیدهای نوروزی برخوردار است. و دیدارکنند گان، در نوروز اول، به خانواده سوگوار تسلیت نمی گویند، بلکه برای آنان " آرزوی شادمانی " می کنند، تا در آغاز سال نو فال بد نزنند. رسم نوروز اول بـیشتر در شهرهایی برگزار میشود که آخرین روز اسفند را به عنوان یاد بود درگذ شتگان سال سوگواری نکنند. هدیه نوروزی، یا عیدی هدیه و عیدی دادن به مناسبت نوروز رسمی کهن است، کتابهای تاریخی از پـیشکش ها و بخشش های نوروزی - پـیش از اسلام و بعد از اسلام - خبر می دهند، از رعـیت به پادشاهان حکمرانان، از پادشاهان و حکمرانان به وزیران، دبـیران، کارگزاران و شاعران، از بزرگتران خاندان به کوچکتران، به ویژه کودکان. رسم هدیه دادن نوروزی را، ابوریحان بیرونی از گفته آذرباد، موبد بغـداد چنین آورده : نیشکر در ایران، روز نوروز یافت شد، پـیش از آن کسی آن را نمی شناخت. جمشید روزی نی ای دید که از آن کمی به بیرون تراوش کرده، چون دید شیرین است، امر کرد این نی را بـیرون آورند و از آن شکر ساختـند. و مردم از راه تبریک به یکدیگر شکر هدیه کردند، و در مهرگان نیز تکرار کردند، و هدیه دادن رسم شد. پـیشکشی رعیت ( تاجر، صنعتگر، کشاورز) و حاکمان ولایت، به پادشاهان و خلفا، در واقع بخشی از باج و خراج و مالیات سالانه بود که - گفته یا نگفته - به آن متعـهد بودند. و " خزانه " کشور از آن آبادان بود. ابوریحان بـیرونی می نویسد : پادشاهان ساسانی آنچه را که پنج روز عید ( به ترتیب؛ اعیان، دهقانان، سپاهیان، خاصان و خادمان ) هدیه آورده بودند، روز ششم امر به احضار می کرد و هر چه قابل خزانه بود نگه می داشت، و آنچه می خواست به اهل انس و اشخاص که سزاوار خلوتـند می بخشـید. کمپر، سیاح دوره صفوی، از هدیه های حاکمان و ثروتمندان محلی، که برای شاه سلیمان می آوردند، به عنوان " سومین رقم بودجه دربار " یاد می کند. تاورنیه هدیهً یکی از حاکمان را به پادشاه " ده هزار اشرافی " ذکر کرده، و شاردن هدیه های به پادشاه را حدود 2 میلیون فرانک تخمین میزند. " درو ویل " می نویسد : این هدیه های نوروزی علاوه بر طلا، جواهر و سکه های زر، عبارت از اسب های اصیل، جنگ افزار، پارچه های گران بها و شال های کشمیر و پوست های ممتاز و قـند و قهوه و چای و مربا است. در کتابهای تاریخی و ادبی، بـیش از همه از هدیه پادشاهان به شاعران سخن رفته، هدیه ای که، بنا بر رسم، برای سرودن قصیده ها و مدیحه های نوروزی داده می شد. هدیه به شاعران در جشن نوروز که انگیزه و وسیله ای برای سرودن شعر و مدیحه بود، در واقع نوعی حقوق ماهانه و سالانه شاعر به شمار می رفت. از جمله بیهقی می نویسد : روز پنج شنبه هجدهم ماه جمادی الاخری، امیر ( سلطان مسعـود ) به جشن نوروز به نشست، و هدیه ها بسیار آورده بودند، و تکلیف بسیار رفت و شعر شنود از شاعران که شادکام بود، در این روزگار زمستان و فارغ دل، و فترتی نیفتاد و خلعت فرمود، و مطربان را نیز فرمود، و مسعـودی شاعر را شفاعت کردند، سیصد دینار فرمود. این بخشش ها گاه به اندازه ای بود که می توانست شاعری را توانگر سازد : گویند روز نوروزی، جهت خالدبن برمک وزیر، کاسه ها از زر و نقره هدیه آورده بودند. یکی از شاعران عرب در این باره شعری سرود و به این موضوع اشاره کرد. خالد هر چه در آن مجلس اوانی زر و نقره بود به آن شاعر بخشید. چون اعتبار کردند، مالی عظیم بود و شاعر از آن توانگر شد. رسم و ضابطه پـیشکش های سنگین بها به پادشاهان و حاکمان تا دوره مشروطیت رایج بود. برقراری مالیات ها و الزام به پرداخت های منظم و حساب شده، پـیشکش های باج و خراج گونه را به مقدار زیادی از اعتبار انداخت. ولی دادن عیدی و هدیه به ویژه از طرف مقام بالا تر ( منزلتی، اقتصادی و سنی ) از رسم ها و آیـین های دیرین فرهنگ ماست. امروز رسم عیدی دادن به جوانان و کودکان در خانواده، به کسان کم درآمد و خدمتگزاران در محیط کار، به رفتگر، به نامه رسان و ... در عین حال نوعی جبران زحمت و انـتـظار خدمت است. عیدی های امروز بیشتر به صورت نقد و اسکناس نو است. بانک ها پـیش بـینی تهیهً " اسکناس نو " کرده، و در اختیار مشتریان می گذارند. در جامعـه کشاورزی، روستایی و عشایری، در گذشته ای نه چندان دور، پـیشکش های نوروزی فراورده های محلی بود و بخشش ها، کالا و فراورده غیر محلی. هد یه دادن ها، ک به مناسبت هایی، چون عید، موفقیت، مسافرت، تولد، ازدواج، مرگ (در برخی شهرها، به ویژه جامعـهً عشیره ای رسم است که برای خانواده متوفا غذا، گوسفند، برنج و ... می برند) و .. است، به ویژه در خانواده های سنتی، دارای اهمیت و مفهومی در خور توجه است (که خود پژوهش و گفتاری جداگانه می طلبد). هر چند که چند سالی است واژهً فرانسوی " کادو " برای هدیه هایی چون ره آورد ( سوغات )، چشم روشنی، مبارک باد، جای خالی پا و ... به کار می رود، ولی اهمیت، کیفـیت و کمیت هر یک متمایز است. البته این باور وجود دارد که گرفتن عیدی از دست کسان مورد احترام ( از نظر سنی، منزلتی، خویشاوندی، علمی، نسبی و ...) تبرک، دارای شگون و " دست لا ف " است. کارت تبریک عید تبریک گفتن عید و جشن نوروز، در نامه هایی که از شهری به شهر دیگر فرستاده می شد، رسمی کهن است. در برخی از منشآت و کتابهای ترسل و نامه نگاری نمونه هایی آمده است، ولی با رواج چاپ، فرستادن " کارت تبریک عید " که با مضمون ها و رنگهای گونه گون تهیه و در دسترس قرار گرفته، وارد فرهنگ ما شده است. با کم شدن دید و بازدیدها - به علت هایی که در پـیش یاد شد - فرستادن کارت تبریک رونق بـیشتری یافته است. چهاردهم فروردین در واقع آغاز کار و فعالیت های " سال نو " از چهاردهم فروردین است. دبستان ها، دبـیرستان ها و دانشگاه ها از این روز آغاز می شود. مسافرت رفتن پـیش از سیزده را باور عامیانه نحس می داند. کوچ بسیاری از عشایر از چهاردهم فروردین است. تـقسیم آب کشاورزی، در برخی از روستاها و بسیاری از فعـالیت های دیگر، از چهاردهم فروردین شکل می گیرد. باورهای عامیانه رفتارها و گفتارهای هنگام سال تحویل و روز نوروز، به باور عامیانه، می تواند اثری خوب یا بد برای تمام روزهای سال داشته باشد. برخی از این باورها را در کتابهای تاریخی نیز می یابـیم، و بسیاری دیگر باورهای شفاهی است، و در شمار فولکلور جامعـه است که در خانواده ها به ارث رسیده است : - کسی که در هنگام سال تحویل و روز نوروز لباس نو بـپوشد، تمام سال از کارش خرسند خواهد بود. - موقع سال تحویل از اندوه و غم فرار کنید، تا تمام سال غم و اندوه از شما دور باشد. - روز نوروز دوا نخورید بد یمن است. - هر کس در بامداد نوروز، پـیش از آنکه سخن گوید، شکر بچشد و با روغن زیتون تن خود را چرب کند، در همهً سال از بلاها سالم خواهد ماند. - هر کس بامداد نوروز، پـیش از آنکه سخن گوید، سه مرتبه عسل بچشد و سه پاره موم دود کند از هر دردی شفا یاید. - کسانی که مرده اند، سالی یکبار، هنگام نوروز، " فروهر " آنها به خانه بر می گردد. پس باید خانه را تمیز، چراغ را روشن و ( با سوزاندن کندر و عود ) بوی خوش کرد. - کسی که روز نوروز گریه کند، تا پایان سال اندوه او را رها نمی کند. - روز نوروز باید یک نفر " خوش قدم " اول وارد خانه شود. زنان خوش قدم نیستـند. - اگر قصد مسافرت دارید پـیش از سیزده سفر نکنید. روز چهاردهم سفر کردن خیر است. - روز سیزده کار کردن نحس است.