تجزیه وتحلیل زنجیره‌ارزش و مدیریت مزیت رقابتی

دکتر رضا نظری

حسابداری مدیریت از شاخه‌های مفید و کاربردی است و آشنایی با مفاهیم آن برای همة حسابداران و حسابرسان ضرورت دارد.

تجزیه وتحلیل زنجیره ‌ارزش را می‌توان در صنعت وسطوح سازمانی شرکت، به‌منظور ارزیابی استراتژی شرکت جهت دستیابی به مزیت رقابتی، به‌کار برد. مفاهیم زنجیره‌ارزش، در تعیین استراتژی شرکت و همچنین بهبود و توسعه سیستمهای کنترل مدیریت نیز به‌کار می‌رود.

زنجیره‌ارزش شرکت موجب می‌شود مدیران نسبت به فرایندهای شرکت، بینش پیدا کنند. زنجیره‌ارزش با عوامل یا اجزای اصلی تولید محصول یا ارائه خدمات (نهاده‌ها) شروع می‏شود و دربرگیرنده تمامی فرایندهایی است که به‌منظور جلب رضایت مشتریان صورت می‏گیرد. زنجیره‌ارزش شرکت از این منظر، موجب می‌شود که‌ارزش مشتری، از فرایند خرید مواد اولیه تا انتقال محصول یا ارائه خدمت به مشتری، مورد توجه وردیابی قرارگیرد. پس از تعیین زنجیره‌ارزش شرکت، می‌باید فرایندهای مرتبط با زنجیره‌ارزش طراحی شود.

رویکرد زنجیره‌ارزش

بسیاری از مدیران از رویکرد زنجیره‌ارزش به‌منظور برنامه‌ریزی استراتژیک به‌طور وسیع استفاده می‏کنند. این گروه از مدیران عقیده دارند که سودآوری شرکت، تابع موارد زیر است:

• جذابیت (پذیرش) محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت،

• موقعیت نسبی شرکت در صنعت.

مزیت رقابتی از عملکرد هریک از فعالیتها یا مراحل پیش‌بینی شده در زنجیره‌ارزش حاصل می‏شود. امروزه، ترکیب و آمیزش هر چه بیشتر فعالیتهای اصلی و پشتیبانی‌کنندة فعالیتهای اصلی موجب بهبود جریان فرایندها می‏شود. ترکیب توانایی فناوری اطلاعات و مبادله اطلاعات موجب می‏شود که بتوان فعالیتهای ایجاد‌کننده ارزش ‌افزوده در فرایندهای شرکت را شناسایی و راهبری کرد.

در تجزیه و تحلیل زنجیره‌ارزش، موارد زیر مورد توجه قرار می‌گیرد:

الف) استراتژی: هر فعالیت و وظیفه‌ای در شرکت، در انتخاب استراتژی شرکت نقش و تأثیر دارد. فعالیتهایی نظیر پژوهش و توسعه(R&D)، طراحی، و فناوری اطلاعات اجزای اصلی سیستم ایجاد ارزش در شرکت شمرده می‌شوند. فعالیتهای مزبور در جریان فرایندهای شرکت به شکل خطی واقع نمی‌شوند بلکه فرایندهای شرکت را پشتیبانی می‏کنند. شایستگیها و توانمندیهای متمایز شرکت در این عرصه‏ها اغلب مزیت رقابتی برای شرکت فراهم می آورد.

ب) وظایف و فعالیتهای داخلی: در زنجیره‌ارزش شرکت، یکپارچگی جریان و هزینه وظایف و فعالیتهای داخلی که می‌باید به‌طور پیوسته انجام شود، نقش اساسی در ایجاد ارزش دارد. تجزیه و تحلیل این وظایف و فعالیتها، مستلزم داشتن دیدگاه فرایندی به‌جای تمرکز بر ساختار سنتی و وظیفه‏ای، نسبت به فعالیتها می‏باشد. برای مثال، طراحی خوب محصول می‏تواند در حالی که منجر به علاقه‏مندی و وفاداری مشتری می‏گردد از طریق کاهش تعداد اجزای مورد نیاز تولید، یا کاهش پیچیدگی محصول موجب تولید با هزینه بسیار کمتری شود. هماهنگی و یکپارچگی فعالیتهای شرکت در سیستم حمل و تحویل، اهمیت خاص دارد. ارزش از طریق اداره هر چه بهتر فعالیتهایی حاصل می‌شود که مراحل مختلف زنجیره‌ارزش را به‌یکدیگر مرتبط می‌سازد. برای مثال، مدیران به هماهنگی بین فعالیتهای تولید و بازاریابی برای عرضه محصول جدید اهمیت خاص قائلند. بنابراین، همزمان بودن تبلیغات، ابزارهای فروش، نمونه‌ها و در دسترس بودن محصولات حائز اهمیت است. بسیاری ازمدیران، زنجیره‌ارزش شرکت را سیستم ارزش می‌دانند که از طریق آن وظایف فرایندی مستقیم و غیرمستقیم که اغلب در زمانهای مختلف انجام می‏شود، ایجاد ارزش برای شرکت می‌نمایند.

ج) ایجاد ارزش از دیدگاه مشتریان: تجزیه و تحلیل زنجیره‌ارزش شرکت، مدیران را در ارزیابی فعالیتهایی که از دید مشتریان ارزش ایجاد می‌کند و همچنین شناسایی و تعیین فعالیتهایی که شرکت را از رقبا متمایز می‏سازد، یاری می‌دهد. امروزه شرکتها تحقیقاتی انجام می‏دهند تا فعالیتهایی شناسایی شود که موجب می‏گردد شرکت به منابع کمیاب (نظیر حق‌امتیاز، شبکه‏های توزیع) دسترسی خاص پیدا کند و یا مزیت هزینه‌ای نسبت به سایر شرکتها (نظیر صرفه‌جویی مقیاس، کیفیت بالا، بهره‌وری، خدمات ویژه) ایجاد کند.

د) برقراری ارتباط بین تأمین‌کنندگان مواد و کالا و خریداران (مشتریان): تمرکز دیگر زنجیره‌ارزش شرکت بر ارتباطات خارجی بین شرکت و تهیه‌کنندگان مواد وکالا و خدمات و خریداران (مشتریان) است. چنین ارتباطات و روابطی موجب تعریف و شناسایی راهی برای مرتبط کردن زنجیره‌ارزش شرکت به زنجیره‌های ارزش تأمین‌کنندگان مواد و کالا و مشتریان (خریداران) می‌شود.

شرکتها به‌منظور برقراری ارتباط و هماهنگی کامل، به‌دنبال دستیابی به وضعیت برد- برد با تأمین‏کنندگان مواد و کالا و مشتریان خود می‌باشند. به هر حال هر شرکت به‌منظور حفظ مزیت رقابتی، می‏باید استنباط خود از زنجیره‌ارزش را فراتر از دراختیار گرفتن مشتریان یا تأمین‏کنندگان مواد وکالا به‌طور موقت، قرار دهد. به‌عبارت دیگر، شرکت می‏باید بررسی و مشخص سازد در صنعت، ارزش چگونه ایجاد و انتقال می‏یابد. بنابراین، تمرکز شرکت تنها بر بخشی از زنجیره‌ارزش که در آن رقابت دارد کافی نیست. برای مثال، به‌منظور پی‌بردن به تقاضا، شرکت می‏باید مشتریان نهایی در زنجیره صنعت را مورد توجه و شناسایی قرار دهد زیرا مشتریان نهایی میزان تقاضا را تعیین می‏کنند.

ه) تدوین و اجرای استراتژی: شناخت کامل ساختار زنجیره صنعت به‌منظور تدوین و اجرای استراتژی بسیار اهمیت دارد. برخی بررسی‌کنندگان، زنجیره‌های ارزش صنعت را با زنجیره‌های غذایی زیست‌شناختی (بیولوژیکی) مقایسه کرده‌اند. درحالی که مصرف‌کننده نهایی یا مشتری در انتهای زنجیره‌ارزش صنعت قرار دارد، پردازشگران مواد اولیه در ابتدای زنجیره قراردارند. بین این دو سطوحی هست که ارزش ایجاد می‌کنند و در نهایت به مصرف‌کننده‌ نهایی انتقال می‌یابد.

زنجیره‌های ارزش صنعتی در برگیرنده سطوح فعالیت میانی مشابه موارد زیر است:

• تهیه‌کنندگان مواد و قطعات،

• تولید،

• مونتاژ،

• آزمایش و کنترل کیفیت،

• توزیع،

• انبارداری،

• خرده‌فروشی.

یک شرکت ممکن است در تمامی یا تنها در بخشی از زنجیره‌ارزش صنعت خود رقابت کند در حالی که رقیبان ممکن است به‌طور کلی بخشهای مختلف زنجیره‌ارزش صنعت را کنترل کنند. برای مثال، زنجیره‌ارزش صنعت تولید کامپیوترهای شخصی (PC) راکه درشکل 1 نشان داده شده است، در نظر بگیرید. زنجیره‌ارزش با تهیه‏کنندگان مختلف مواد و قطعات برای تولید مونتاژ کامپیوتر شخصی (pc) شروع می‌شود. مراتب بعدی زنجیره‌ارزش دربرگیرنده فعالیتهای مرتبط با تحویل محصول به مشتریان است.

و) کانالهای توزیع: برای توزیع کالا و عرضه خدمات سه کانال، به شرح زیر، می‌توان در نظر گرفت:

• فروش مستقیم به مشتریان؛

• فروش از طریق عاملان فروش، فروشگاهها (خرده فروشان )؛

• فروش از طریق فروشندگانی که ارزش افزوده ایجاد می‏کنند (فروشندگانی که کامپیوترهای شخصی را در مجموعه سیستمهای سخت افزاری به‌کار می‏گیرند).

رقیبان مختلف در بخشهای مختلف زنجیره‌ارزش صنعت فعالیت می‌کنند. برای مثال شرکت آی بی ام (IBM) در تمامی سطوح و مراحل زنجیره‌ارزش صنعت فعالیت دارد در حالی که شرکت هیولت-پاکارد (HEWLETT-PACKARD) و کمپاک (COMPAQ) در بخش مونتاژ و آزمایش و کنترل کیفیت کامپیوترهای شخصی فعالیت دارند و شرکت آمس تک ( (AMS TECHدرزمینه توزیع کامپیوتر‌های شخصی فعالیت می‏کند. برخی شرکتهای دیگر در صنعت کامپیوترهای شخصی، در زمینه بازاریابی و فروش و برخی در زمینه ارائه خدمات پس از فروش فعالیت دارند.

ز) جذابیت صنعت: علاوه بر توجه به فرایند صنعت (به‌منظور درک زنجیره‏های ارزش و موقعیت صنعت)، بررسی و تجزیه و تحلیل‌کننده می‌باید به نیروهایی که موجب می‌شود صنعت خاصی دارای جاذبه باشد و مورد توجه مشتریان قرار گیرد، توجه کند. به عبارت دیگر، تمامی عواملی که موجب می‌شود یک شرکت بازدهی چشمگیری نسبت به سرمایه‌گذاری انجام شده به‌دست آورد باید مورد توجه قرار گیرد. علاوه براینها، شرکت می‏باید چگونگی دستیابی به سودآوری مناسب با توجه به سرمایه‏گذاری و مخارج انجام‌شده را پیدا کند. برای مثال، در صنعت کامپیوترهای شخصی شرکت مایکروسافت می‌باید بر بازاریابی و توزیع و شرکتهای کامپاک ودل می‏باید بر مدیریت داراییها تمرکز نمایند.

ح) شایستگیهای اصلی: مراحل فرایند اصلی از زنجیره‌ارزش یک صنعت در شکل 1 نشان داده شده است. مراحل مختلف نشاندهنده تنوع شایستگیهایی است که برای رقابت در هر مرحله از زنجیره‌ارزش صنعت مورد نیاز است. درک کامل زنجیره‌ارزش صنعت، شناسایی مواردی را ایجاب می‌کند که نیاز به ایجاد یکپارچگی و تقویت عملکرد دارد. زنجیره‏های ارزش صنعت، بسیار مشابه زنجیره‏های غذایی زیست‌شناسی است. اقدام در یک بخش از صنعت در بخشهای دیگر اثر می‏گذارد. در مثال صنعت تولید و توزیع کامپیوترهای شخصی، یک تغییر عمده درروشهای توزیع، نظیر بازاریابی مستقیم شرکت دل جهت فروش کامپیوترهای شخصی به افراد، تأثیر بسیار زیادی بر تولیدکنندگان قطعات، تأمین‌کنندگان مواد و قطعات برای شرکت دل و سایر فروشندگان (فروشگاههای) کامپیوتر شخصی دارد.

منبــع :

1-  BARRY J. BRINKER, GUIDE TO COST MANAGEMENT, JOHN Wiley AND SONS, INC.,2000,

منبع : فصلنامه حسابرس بالای صفحه