تبیان، دستیار زندگی

تغيير و تحول سازمانی :

در زمان کنونی سازمانها به صورت فرآيند های محيطی پويا ، با تغيير روبرو هستند و مجبور شده اند که خود را با عوامل محيطی سازگار نمايند . برای مثال تقريباً هر سازمانی بايد خود را با محيط متشکل از فرهنگهای گوناگون سازگار نمايند . سياستها و روشها يا مليتها بايد تغيير کند تا سازمان بتواند نيروی کار مختلف از نژادها ، گروهها و مليتها را جذب نمايد .
تکنولوژی :

موجب تغيير کارها و سازمانها شده است . برای مثال بجای سرپرستی مستقيم ، کارها به وسيله کامپيوتر کنترل می شود که در نتيجه موجب گرديده تا حوزه کنترل مديران گسترش يابد و سازمانها در سطح افقی گسترده تر شوند .
ما در عصر گسستگی ها به سر می بريم . شوکها يا ضربه های اقتصادی به صورت دائم به سازمانها فرود می آيد و آنها بايد پيوسته خود را با اين تغييرات سازگار نمايند .
رقابت در حال تغييرات است . در سيستم اقتصادی جهانی ، رقبا از سراسر دنيا رو در روی يکديگر قرار گرفته اند . افزايش رقابت ايجاب می کند که سازمانها خود را در برابر رقبای سنتی که دست به کار توليد محصولات جديد می شوند و نيز سازمانهای نوآور که دست به خلاقيت ، ابتکار عمل يا کارآفرينی می زنند ، بصورت کامل تجهيز نمايند ، سازمانهايي موفق خواهند بود که بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغييراتی که به سرعت رخ می دهد واکنشی مناسب از خود نشان دهند .
با نگاهی به روند اجتماعی در دهه های اخير به اين نتيجه می رسيم که سازمانها بايد خود را با تغييراتی که در آينده رخ خواهد داد ، سازگار نمايند . برای مثال درطی اين دو دهه روند ازدواج و طلاق مسير تازه ای درپيش گرفته است . جوانان ديرتر ازدواج می کنند و درصد قابل توجهی از ازدواجها به طلاق می انجامد .
اگر قرار است يک سازمان ادامه حيات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمين نمايد ، بايد در برابر تغييراتی که در محيط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد . از اين رو تغييرات برنامه ريزی شده ، در گرو تغييراتی است که در رفتار افراد گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد و سازمان می تواند با استفاده از انها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتار های متفاوتی در پيش گيرند و در شيوه انجام وظيفه و رابطه متقابل با همکاران ، تجديد نظر کنند .
بطور کلی تغيير را می توان در انواع زير تقسيم بندی نمود :
1- تغيير درساختار :
ساختار شامل مسائلی از قبيل تقسيم بندی کار ، حوزه يا قلمرو کنترل و طرحهای مختلف سازمانی است منظور از "ساختار " سازمانی است که سازمان کارها را چگونه بصورت رسمی تقسيم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند . عامل تغيير ، می تواند در طرح سازمانی تغييراتی داده و يک يا چند مورد از اين عوامل اصلی را تغيير دهد . برای مثال می توان مسئوليتهای دواير سازمان را در هم ادغام کرد ، چندين سطح مديريت را حذف نمود و دامنه حوزه يا قلمرو کنترل را گسترش داد . که درنتيجه سازمان در سطح افقی گسترش بيشتری می يابد و از نظر ديوانسالاری با بوروکراسی محدود تر می گردد .
2- تغيير درتکنولوژی :
امروزه بيشتر تغييرات تکنولوژی حول محور ارائه ماشين های جديد ، ابزارهای نوين خودکار کردن دستگاهها يا به کارگيری رايانه های پيشرفته دور می زند . اغلب عوامل رقابتی يا نوآوريهای صنعتی ايجاب می کند که عامل تغيير روشهای عملی ، ابزارها يا ماشينهای جديد عرضه نمايند . از طرفی با گسترش رايانه در اين سالها شاهد تغييرات تکنولوژيک بصورتی گسترده هستيم . در حال حاضر بسياری از شرکتها از سيستمهای پيچيده اطلاعاتی مديريت ( MIS ) استفاده می کنند .
3- تغيير درافراد :
آخرين زمينه ای که عامل تغيير می تواند بدان وسيله در سازمان به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را بصورتی اثر بخش انجام دهند اينست که درصدد برآيد در افراد تغييراتی ايجاد کند . اصولاً اين مقوله در بر گيرنده تغييراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآيند ارتباطات تصميم گيری و حل مساله ) رخ می دهد .

تعارض پدیده ای اجتناب ناپذیر در سازمانها

در بسیاری از سازمانها تعارض به صورت یک مساله جدی وجود دارد . شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که موجب انحلال شرکت گردد . ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان اثرات ناگوار بگذارد ، یا شرایطی پدید آورد که سازمان بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد . ولی هر تعارضی بد نیست و این پدیده همان سکه ای است که دو رو دارد ، روی مثبت و روی منفی . برای روشن شدن مطلب لازم است تعریفی از تعارض و دیدگاههای مربوط به آن ارائه گردد .
بطور کلی عدم توافق بین دو یا چند عضو یا گروه سازمان را تعارض می گویند ، که این عدم توافق ریشه در این مساله دارد که آنها بایستی در منابع محدود شریک گردند و یا دارای ارزشها ، اهداف و وضیعیتهای متفاوتی هستند . یکی از دشواریهای موجود تفاوت موجود بین تعارض و رقابت است . وقتیکه اهداف گروههای درگیر ناسازگار است اما گروهها نمی توانند مانع یکدیگر شوند ، رقابت وجود دارد ، اما اگر فرصت برای مداخله باشد و از این فرصت استفاده هم بشود منجر به ایجاد تعارض می گردد . از طرفی همکاری زمانی است که دو گروه یا بیشتر برای کسب اهداف متقابل با یکدیگر کار می کنند . احتمال اینکه تعارض و همکاری در کنار یکدیگر باشند وجود دارد . نقطه مقابل همکاری ، تعارض نیست ولی فقدان همکاری موجب تعارض می شود . مدیران باید بکوشند راههایی بیابند که تعادلی بین تعارض و همکاری برقرار شود .
دیدگاههای مربوط به تعارض :
1)دیدگاه سنتی : اساس این دیدگاه بر این فرض گذاشته شده است که تعارض بد است . این دیدگاه منجر به ارائه روش ساده می گردد و بر اساس آن باید رفتار افراد را مورد توجه قرار داد که باعث بروز تعارض می شوند . از آنجا که باید از هر نوع تعارضی پرهیز کرد ، بنابراین تنها باید به علتهایی توجه کرد که موجب بروز تعارض می شود و برای بهبود عملکرد گروه ، سازمان باید این شیوه های ویرانگر را اصلاح نماید .
2)دیدگاه روابط انسانی : کسانی که از این دیدگاه به پدیده تعارض می نگرند ، چنیین استدلال می کنندکه وجود تعارض در گروهها یک امر طبیعی است و از آنجا که پدیده تعارض یک منشاءطبیعی دارد ، مکتب مذبور توصیه می کند که باید موجودیت آنرا پذیرفت . آنها بر این باورند که از بین بردن تعارض غیر ممکن است و نیز اینکه موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می بخشید .
3)دیدگاه تعامل : در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می گردد که آن را دیدگاه تعامل می نامند . اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در دیدگاه تعامل پدیده تعارض بدین سبب مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت طبیعی خویش برگردد یعنی احساس خود را از دست بدهد، نقش اصلی این شیوه تفکر این است که این پدیده رهبران گروه را وادار می کند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشد و مقدار تعارض را درحدی نگه دارند که بتواند گروه را زنده ، با تحرک ، خلاق و منتقد خود نگه دارد . پس از پذیرفتن این دیدگاه ، گفتن اینکه تعارض چیز خوب یا بدی است حرف معقول یا گفتار درستی نخواهد بود ، اینکه آیا تعارض خوب است یا بد ، به نوع تعارض بستگی دارد . به ویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود .
وجه تمایز بین سازنده یا ویرانگر بودن تعارض کاملاً مشخص نیست . هیچ سطحی از تعارض نمی تواند درهمه شرایط قابل قبول یا مردود باشد . امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض که دریک گروه خاص موجب بهبود عملکرد می شود ، در گروهی دیگر بسیار ویرانگر باشد .
ملاک یا شاخص اصلی ، عملکرد گروه است . از آنجا که موجودیت گروه برای تامین یک یا چند هدف است . پس باید گفت که واژه سازندگی ، با توجه به اثری که تعارض بر گروه دارد تعریف می شود .
بطور کلی تعارض می تواند در این موارد سازنده باشد : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد ، زمانیکه موجب ابتکار عمل ، نوآوری و خلاقیت شود ، هنگامیکه مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل ، کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت هنگامیکه بتواند جو و محیط داوری و پدیده تحول را تقویت نماید . از طرف دیگر اینکه تعارض یا تضاد بین اعضای گروه نتیجه های مخرب به بار می آورد و بر عملکرد گروه اثرات منفی می گذارد . چیزی است که نیاز به اثبات ندارد . در این زمینه مطالب و نوشته های زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه تعارض باعث می شود اثربخشی گروه کاهش یابد . از جمله نتایج نامطلوبی که در اثر تعارض ویرانگر حاصل می شود اینست که ارتباطات ضعیف می شود ، گروه انجام خود را ازدست می دهد و نیز اینکه هدفهای گروه تحت الشعاع نزاعها و کشمکشهایی قرار می گیرد که بین اعضا وجود دارد . این نوع تعارض در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالاً از هم پاشیدن گروه می شود .
تحقیقاتی که در مورد تعارض انجام شده ، هنوز نتوانسته است شرایطی را تعیین کند که در آنها تعارض شدیدتر موجب سازندگی بیشتری شود . در این حالت دو فرضیه وجود دارد ؛ نخست ، حالتی که درآن تعارض در شدیدترین وضع خود وجود دارد ، نمی تواند به هیچ وجه سازنده باشد . احتمالاًتعارض درحالت یا وضعی می تواند سازنده باشد که سطح تضاد و مخالفت بین اعضاء گروه اندک ، معتدل و کنترل شده باشد .
دوم ، نوع فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در نظر گرفته شود که تعیین کننده میزان سازندگی گروه می باشد . چنین فرض می شود که هراندازه گروه در فرآیند تصمیم گیریهای خود خلاق تر باشد و ابتکار عمل بیشتری به خرج دهد ، احتمال آن بیشتر است که تضاد بین اعضاء گروه موجب سازندگی بیشتری شود . گروههایی که برای مسائل خود باید در پی راه حلهای جدید و ابتکاری برآیند ( مثل گروههای تحقیق ، تبلیغات و سایر گروههای حرفه ای و متخصص ) از پدیده تعارض و اختلاف نظر بین اعضاء سود بیشتری خواهند برد . البته در مقایسه با گروههای مشابهی که اعضای آنها با هم کنار آمده اند و نظر یکدیگر را تایید می کنند .
از آنچه گفته شد این نتیجه حاصل می شود که وجود تعارض، سازنده موجب بهبود عملکرد و افزایش بهره وری در گروه ها و به تبع آن سازمان می شود. پس بایستی مدیران توانایی ایجاد کنترل تعارض سازنده را داشته باشند و از طرفی همین مدیران بایستی انواع تعارض ویرانگر و علل آن را شناسایی کرده و جهت دستیابی به اهداف اساسی سازمان آنها را به حداقل برسانند .

 نقش مديريت عملكرد در موفقيت مديران

تا اوايل دهه 1950 اكثرا تصور مي شد كه عامل عمده و ريشه عقب ماندگي كشورهاي در حال توسعه كمبود سرمايه هاي مادي و فيزيكي است در پرتو چنين طرز تفكر و پنداري ،اين كشورها از راههاي مختلف و با توسل به دوست و دشمن به كسب سرمايه مي پرداختند كه اين امر ،خود عوارض عديده اي در تشديد وابستگي اين كشورها و تخريب بنيانهاي اقتصادي ،و سياسي آنها ايجاد نموده است .اما امروزه اين حقيقت مسلم گشته كه تزريق مقادير متنابهي از سرمايه هاي فيزيكي و مادي به اين كشورها،لزوماً موجب تسريع روند توسعة آنها نشده است ،بلكه صرفاً كشورهائي كه از يك سازمان قوي و نهادهاي اداري كارآمد و در عين حال از سرمايه هاي انساني كارا و متخصص برخوردار بوده اند، توانسته اند سرمايه فيزيكي و مادي را به نحو مناسب جذب و در تسريع روند توسعه و رشد به كار گيرند.
لذا امروزه از تاكيد بر سرمايه گذاري بر روي سرماية فيزيكي و مادي كاسته شده و بر سرمايه گذاري انساني تاكيد بيشتري مي گردد و سرمايه گذاري انساني و اعتلاي كيفيت نيروي كار يكي از زمينه ها و راههاي اصلي و اساسي افزايش بهره وري و تسريع رشد اقتصادي جامعه است(پيمان:1374 ،129)
بنابر اين نيروي انساني و رفتار آن از آغاز قرن كنوني با گسترش فزاينده بررسي مي شده است .كوششهاي جدي در راستاي افزايش بهره وري نيروي انساني در كار بوده است. سرآغازاين كوششها تلاش تيلور (Tylor)در جهت افزايش بهره وري نيروي انساني از زمانسنجي بود.دورة عرضه داشت شيوه هاي فرانك وليلين گيلبرت(Frank and Lilian Gilberth) در زمينه ثبت الگوي حركت به منظور آسان سازي كار در خطوط مونتاژ ،در سالهاي دهة 1930 و پس از آن فرار رسيد؛و تجربه هاي بيدو(Bedau)را در بر گرفت كه در چارچوب آن،كارسنجي با معرفي مفاهيم ارزيابي سرعت كار كاركنان و ضرورت برقراري زمان مجاز رفع خستگي ممكن شد.نقطه اوج اين روند برقراري خدمات ارزيابي كار و زمان در سازمانهاي بزرگ بود كه راسل كاري(Russell Curry) آن را به طور نمونه در شركت آي، سي، آي، اجرا كرد.از آن پس تلاشهاي گسترده درزمينة افزايش اثر بخشي نيروي انساني انجام شده است.(جباري:1375 ،15)
كار،در آغاز بر مسائل مربوط به بهره برداري اثر بخش از نيروي انساني در كارگاه متمركز بود ، رواج سازماندهي و روشهاي صنعتي در سالهاي دهة 1960 ارزيابي كار و زمان را به نظامهاي اداري و دفتري مي كشاند .به تازگي ،پژوهشهاي نيروي انساني به بررسي رفتار فرد ،به تنهايي يا در رابطه با گروه ،گرايش يافته است. افرادي كه سخت به كارشان راغب اند سهم بيشتري در اثر بخشي سازمان دارند. بررسيهاي انجام شده نشان داده است كه برخوردارساختن افراد از هدف،تاكيد ورزيدن بر اهداف سازمان و ضرورت وجود فرد در دستيابي به آنها و عرضه داشت شغلهاي هدفمند براي ايجاد انگيزه درافراد لازم است. خلاصه اينكه ،كليد اثر بخشي سازمان ماشيني نيست ،بلكه انسان است.(جباري:1375 ،15)
ما مي‌دانيم كه براي هر كاري و بخصوص هر تحقيقي نگاه كلي همه جانبه پيرامون همان مسئله يكي از الزامات اساسي است و يكي از اساسي‌ترين مسايل همه كشورها بعد از تامين امور معيشتي و امنيتي توجه به تعليم و تربيت آنهاست و بخصوص در كشور ما كه صاحب مكتبي ديني و الهي هستيم و تاكيداتي كه دين اسلام در مورد يادگيري علم و بكارگيري آن در همه شئونات زندگي قائل است اين مسئله از اهميت بيشتري برخوردار است و هيچ قصوري در اين مورد قابل توجيه نخواهد بود بنابراين ارزش آن را دارد كه همه امور مربوط با ريزبيني بيشتر و دقت موشكافانه مورد بررسي قرار گيرد و در همه زمينه‌ها از روشهاي تازه و ابتكاري استفاده گردد.
امروزه هدف آموزش و پرورش تنها انتقال فرهنگ نسل گذشته به نسل آينده نيست. آموزش و پرورش بايد در دانش‌آموزان قابليتهايي را پرورش دهد كه افراد بتوانند با تجزيه و تحليل پديده‌ها، خود را با تحولات روزافزون جهان همگام سازند. ايجاد چنين نظامي در آموزش و پرورش نياز به پژوهش، برنامه‌ريزي و استفاده از ابزارهاي آموزش دارد كه بر جديدترين اصول و موازين علمي استوار است.
گذشته از همه اينگونه مسائل و با نگاهي به امروز لازم مي‌نمايد كه مسائل تربيتي و آموزش و مديريتي كشور ما دقيق‌تر بررسي گردد و «يكي از مسائل و مشكلات اساسي نظام آموزشي هر كشوري مديريت آموزشگاه هااست اين مساله هر ساله هزينه‌هاي سنگيني به بار مي‌آورد و دورنماي پيشرفت و توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور ما را مبهم مي‌نمايد براساس مطالعات انجام شده اين مشكل هر ساله در حال افزايش است و بسياري از دانش‌آموزان و حتي دانشجويان نمي‌توانند از پس مواد و محتواي آموزشي طراحي و تدوين شده برآمده و يا آنها را در موعد مقرر به پايان رسانند. زماني اين مساله تاسف‌انگيزخواهد بود كه بدانيم بسياري از اين افراد ناتوانائيهاي لازم براي كسب موفقيت دارند و موفق نمي‌شوند» (شريفي،1381: 1)
ما در اين تحقيق چگونگي اجراثي مديريت عملكرد در ناحيه يك شهريار بررسي مي‌كنيم و براي آگاهي بيشتر به بودجه‌هاي هدر رفته بخاطر عدم اجراي صحيح مديريت د رمدارس در سال 1378 مي‌پردازيم.
در سال 1378 بودجه جاري آموزش ابتدائي و راهنمائي به ترتيب 4007689 ميليون ريال و 2647596 ميليون ريال بوده است كه با توجه به اينكه تعداد دانش‌آموزان در مدارس ابتدائي 8287537 نفر و راهنمايي 5172516 نفر بود. از اعتبارات جاري سهم هر دانش‌آموز ابتدائي 483580 ريال و براي هر دانش‌آموز راهنمائي 511858 ريال است. با توجه به اين داده‌ها و با توجه به جدول زير كه تعداد مردودين مقاطع ابتدائي و راهنمايي در سال تحصيلي 79-1378 در آن ذكر شده است مي‌توان نتيجه گرفت كه تاثير مردودي بيش از يك ميليون دانش‌آموز باعث هدر رفتن 554571085500 ريال از بودجه آموزش و پرورش مي‌شود. (شريفي،1381: 1)
اعتبار هدر رفته (ريال) تعداد مردودشدگان هزينه سرانه يك دانش‌آموز سطح
200.383.946.100 414376 483580 ابتدائي
344.187.139.400 672427 511858 راهنمايي‌تحصيلي
544.571.085.500 1086803 جمع

بررسي سير تكاملي مديريت عملكرد (1)

بررسي فعاليت هاي مديريت عملكرد حاكي از آن است كه اگر چه هدف از بازبيني و ارزيابي عملكرد كاركنان نه تنبيه آنها بلكه افزايش كارآيي آنان بوده است، در رويكرد سنتي مديريت عملكرد هر تقصير و قصوري با تنبيه مواجه مي شود . در واقع اقدامات معمول و سنتي مديريت عملكرد از كمك موثر به تحقق هدف ارتقاي كارآيي ناتوان است و قادر به پرورش كاركناني ملزم و متعهد به اهداف سازمان نخواهد بود.
اما در سازمان هاي موفق امروز كه در آنها رويكرد مطلوب مديريت عملكرد با ماهيتي غير تنبيهي اعمال مي شود ،اموري چون تنزل درجه و تعليقات انضباطي بدون پرداخت منسوخ شده است و در عوض كاركنان مسئوليت شخصي رفتار وتعهد خود نسبت به عملكرد رضايت بخش را شرط استمرار اشتغال خود تلقي مي كنند.از اين رو مهمترين مزيت اين رويكرد آن است كه مسئوليت عملكرد از سرپرستان به خود كاركنان انتقال داده است . لذا كاركنان در برابر اين انتخاب قرار دارند كه آيا با متحول ساختن خود در سازمان باقي بماننديا آن را ترك كنند؟در ابتدا هدف از ابداع مديريت عملكرداين بود كه كاركنان را نسبت به احراز مهارت هاي خاص و همسو ساختن عملكردشان با اهداف و دستاوردهاي مهم سازمان راهنمايي و تشويق كند.هنوز هم بنابر همين است و چالش مديريت عملكرد امروز ابداع رويكردهاي موثري است كه چنين نيازها و اولويت هايي را بر آورده كند. (ابيلي و ديگران:1382 ،216)
ارزشيابي عملكرد سالي يكبار و ساخته و پرداخته سرپرستان شيوه اي كهنه ، نارسا و ناكارآمد در اداره كاركنان به حساب مي آيد. در بازار رقابت جهاني امروز،به ويژه در سازمان هاي متكي بر دانش كه در آنها گسترش دانش و ارتقاي بهره وري حائز اهميت است ،مديريت عملكرد نيز پديده اي مهم تلقي مي شود .به عبارت ديگر ،اين سازمان ها بايد به محيط هاي عملكردـ محوري مبدل شوند كه در آن مديران پيوسته در جستجوي راههاي نوآورانه به حداكثر رساندن قابليت نيروي كار و ارتقاي خلاقيت و بهره وري آنها تلاش مي كنند. (ابيلي و ديگران:1382 ،58)
اين سازمان ها در مواجهه با پديده مديريت عملكرد،به نوعي تفكر نوين و ره نظام هاي مديريت عملكرد نوآورانه و رويكردها و روش هايي نياز خواهند داشت كه بتواند در ايجاد و اجراي روش هاي نوين و اثر بخش اداره كاركنان با توجه به مسئوليت هاي شغلي و رفتارهاي مورد انتظار از آنان كمك كند.از آنجا كه نظام هاي سنتي مديريت عملكرد به جاي نوعي توجه نظام مند بر كيفيت بيشتر بر برتري و تفوق فرد تاكيد داشته اند،نوعي تغيير و چرخش از نظام هاي عملكرد سيستم هايي ضرورت مي يابد كه بر پرورش مهارت و توان لازم در تحقق مطلوب مسئوليت جمعي و حمايت از آن تاكيد ورزند.بديهي است كه در چنين سيستم هايي، ارزشيابي،نوعي رقابت ميان فردي نيست و كاركنان به جاي رقابت عليه هم به رقابت در تحقق استانداردهاي از پيش تعيين شده مي پردازند.
فرايند هاي مديريت عملكرد لزوماً بايد به وضعيتي با ديوانسالاري هرچه كمتر در آيند و توجه بيشتر خود را به توسعه عملكرد معطوف دارند. سرپرستان بايد مديريت عملكرد را به ابزار بازبيني هاي فرايند مدار مستمري مبدل كنند كه به جاي” گذشته” بر”آينده” تاكيد دارد و در اين فرايند مذاكرات دوجانبه، تفاهم مشترك و الزام و تعهد متقابل مهمترين فعاليت ها به حساب مي آيد.
در خاتمه تعهد واقعي نسبت به كيفيت به اين معناست كه بايد در برنامه هاي مديريت عملكرد كاركنان پيشرفت مستمر حاصل شود. سازمان هاي بايد نه به دنبال نوعي ” سمبلكاري “ بلكه در جستجوي راه هايي باشند كه امكان بهبود مستمر برنامه هاي مديريت عملكرد را فراهم مي كند تا از اين طرق امكان حمايت مطلوبتر از كسب و كار سازمان و پاسخگويي به نيازهاي كاركنان فراهم آيد.

نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.

ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.

به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.

نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزيابي  سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير  سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.

جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.

از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.

ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد،  و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.

مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.

همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.

شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.

کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد  باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط  وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).