آموزش و تحقيقات
سيستم اطلاعات و فناوري اطلاعات
يك سيستم اطلاعات سيستمي براي پردازش، ذخيره، تحليل، و اشاعه اطلاعات در دستيابي به يك مقصود مشخص است. سيستم اطلاعات حتماً نبايد رايانه‌اي باشد يا از ديگر فناوري‌ها استفاده كند اگر چه امروزه استفاده از رايانه در سيستم‌هاي اطلاعات گريزناپذير است. يك كابينت نگهداري پرونده‌ها يك سيستم اطلاعات در شكل ابتدايي است. سيستم‌هاي اطلاعات حوزه‌اي متفاوت از فناوري اطلاعات است اگر چه هر دو با اطلاعات سر و كار دارند.
اگر طبق تعريف سيستم‌هاي اطلاعات، فرايندهاي جمع‌آوري، سازماندهي، ذخيره، بازيابي و اشاعه اطلاعات مد نظر باشد آنگاه سيستم‌هاي اطلاعات حوزه‌اي وسيع‌تر از فناوري اطلاعات است چرا كه فناوري اطلاعات به نحوه استفاده از فناوري‌ها در انجام فرايندهاي فوق معطوف مي‌شود در حاليكه سيستم‌هاي اطلاعات به چيستي و چگونگي، مسائل و ابعاد سياسي، اقتصادي، فني و ملاحظات امكانپذيري، طراحي و مديريت سيستم موردنياز مي‌پردازد. اگر خود را محدود به سيستم هاي اطلاعات نكنيم آنگاه سيستم هاي اطلاعات و فناوري اطلاعات دو حوزه جدا از هم هستند.
جمعه 15/4/1386 - 17:34
آموزش و تحقيقات
كاربرد‌هاي فناوري اطلاعات
(1) سيستم‌هاي اطلاعات
(2) كار با رايانه به صورت شخصي1
(3) علم و پژوهش
(4) كنترل فرايند يا وسيله
(5) آموزش
(6) طراحي با كمك رايانه2
(7) هوش مصنوعي
جمعه 15/4/1386 - 17:34
آموزش و تحقيقات
تعريف فناوري اطلاعات
فناوري اطلاعات عبارتست از كاربرد رايانه‌ها و ديگر فناوري‌ها براي كار با اطلاعات. در اينجا هر گونه فناوري اعم از هر گونه وسيله يا تكنيك مد نظر است. عموماً در فناوري اطلاعات به اشتباه، كار با اطلاعات تنها از طريق فناوري‌هاي رايانه و ارتباطات و محصولات مرتبط مد نظر قرار گرفته است. بايد توجه داشت كه واژه فناوري عبارتست از مطالعه چگونگي استفاده از ساخته‌هاي بشري در دستيابي به اهداف و مقاصدي مانند ارائه محصولات و خدمات؛ اين واژه تنها به خود مصنوعات بشري اشاره نمي‌كند.
جمعه 15/4/1386 - 17:33
آموزش و تحقيقات
راهكارهايي جهت تقويت سازمان‌هاي يادگيرنده
توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت‌ها.
بهينه‌سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
آموزش سيستمي كاركنان.
سرمايه‌گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
ايجاد فرصت‌هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت‌ها.
ايجاد فرصت‌هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
حمايت و يادگيري ايده‌هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه‌ها.
توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
تقويت انگيزه كاركنان.
پرورش و ترويج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترك.
احترام به كاركنان.
پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
تقويت ارزش‌هاي خانوادگي نيروي كار.
كوچك‌سازي/ مناسب‌سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
انساني شدن محيط‌هاي كاري.
تشويق معنوي و مادي كاركنان.
مكانيزه شدن مشاغل.
توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه‌تر از محيط زيست.
استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت‌هاي عمده و مهم بهره‌وري فردي و سازماني.
استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي‌شود.
قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت‌هاي سازماني.
استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي علمي و تخصصي و تواناييها مهارت‌هاي فني و حرفه‌اي كاركنان.
توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده‌تر شدن تكنولوژي).
توسعه اتوماسيون.
تأكيد بر تحولات و پيشرفت‌هاي ارگونومي.
داشتن ساعات شناور كاري/ حذف محدوديت‌هاي زماني كار.
مجازي شدن محيط‌هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
رشد تواناييها و قابليت‌هاي كاركنان.
توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
تخصصي‌تر شدن كارها.
توجه به موضوعات جديد مديريتي.
حذف مقررات دست و پاگير.
افزايش مديريت غيرمتمركز.
تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
توسعه نظام‌هاي مديريتي نوين.
افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
تنوع محصولات.
تحول ساختارهاي سازماني.
تقويت و افزايش قابليت‌هاي سازمان.
جمعه 15/4/1386 - 17:32
آموزش و تحقيقات
قواعد كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده
به طور كلي در سازمان‌هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان‌هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي‌نگري و توجه به اجزاء است.
دوم، ريشه‌يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخشها). در تفكر سيستمي، ريشه‌ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.
يكي از زيرمجموعه‌هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش‌هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي‌گيرد. تمامي داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سيستم عبور مي‌كنند و ريشه مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زيرمجموعه ديگر، كل‌گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي‌گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد.
آنچه كه در بحث ريشه‌يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان‌هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان‌هاي ما بيشتر به تدافع مي‌‌پردازند تا تأمل و پرسش. بهره‌وري محور اصلي سازمان‌هاي يادگيرنده مي‌باشد.
براي اينكه شركتها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره‌هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مديريت‌هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمانها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمانها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان‌هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمانها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي‌شوند، تأكيد مي‌كنند.
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي‌هاي كاركنان فراهم مي‌سازند.
رهبران سازمان‌هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي‌كنند، از كاركنان سازمان نيز مي‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي‌كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي‌كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان‌هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي‌كنند كه مهارت‌هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي‌كنند. افراد با مهارتها و ارزش‌هاي كارشان مورد تحسين واقع مي‌شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي‌شود.
پيتر دراكر از صاحب‌نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارتها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي‌شوند و توانايي در به كارگيري آموخته‌ها موجب افزايش تبحر مي‌شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان‌هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارتها و توانائي‌ها، نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي‌شوند، داراي بينش محدودي هستند.
جمعه 15/4/1386 - 17:31
آموزش و تحقيقات
ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده
در سازمان‌هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمانها را به اركستري تشبيه مي‌كند كه هر كس ساز خود را مي‌زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
طبيعت سازمان‌هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت‌هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي‌هاي ديگر سازمان‌هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان‌هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي‌شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان هوش سازمانها افزون و بهره‌وري آنان ارتقاء مي‌يابد.
از سوي ديگر در اين سازمانها، كاركنان به علت آموزش‌هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي‌شود، با ايجاد تيم‌هاي متعدد و انجام بحث‌هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي‌پردازد. چنين روندي باعث مي‌شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي‌شود مگر در سايه يك رهبر قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود. اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي‌شود، اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخشها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده‌اند در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي‌گيرند.
جمعه 15/4/1386 - 17:30
آموزش و تحقيقات
شرط لازم در شكل‌گيري سازمان‌هاي يادگيرنده
در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا، سازمانها را با اين دگرگوني‌ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده‌اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني‌ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي‌توانند مديريت تغيير را در سازمان خود بر عهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:
حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد.
وضعيت موجود سازمان توصيف گردد.
شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد.
جمعه 15/4/1386 - 17:28
آموزش و تحقيقات
سازمان‌هاي يادگيرنده
سازمان‌هاي يادگيرنده پديده‌اي هستند كه با شروع دهه 90 ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان‌هايي، شرايط، نظريه‌ها و تغيير و تحول در محيط‌هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است به گونه‌اي كه تمام سازمانها تلاش گسترده‌اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و براي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي‌بايست از قالب‌هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
سازمانها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي‌بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش‌بيني بودند، به طوري كه مديران مي‌توانستند در شرايط مطمئن برنامه‌ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند.
جمعه 15/4/1386 - 17:28
آموزش و تحقيقات
غلبه بر عوامل مقاومت :
برای از بين بردن منابع يا عواملی که در برابر پديده تغيير مقاومت می کنند روش هايي وجود دارد :
آموزش و ارتباطات : برای از بين بردن مقاومت بايد با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ايجاد تغيير رابه آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعيتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بين برود از ميزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام اين کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و يا در آن رابطه سخنرانی کرد يا گزارشهايي تهيه و ارايه نمود .
مشارکت : اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ايستادگی نمايند . بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از کسانيکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمينه تصميم گيری مشارکت داد .
در نظر گرفتن تسهيلات : يکی ديگر از راههايي که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد اينست که در ازای کم شدن مقاومت چيزی ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعی را که از اين راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .
استفاده از زور : استفاده از زور آخرين روشی است که در اين فهرست قرار دارد . يعنی مديريت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار می دهد و آنان را مجبور می نمايد تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفی نامه ضعيف .
در پايان ذکر اين مطلب ضروری به نظر می آيد که اگر عوامل محيطی بصورت کامل ثابت می ماندند . اگر مهارتها و تواناييها همواره به "روز" بودند و منسوخ نمی گرديدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مديران نبايد به تغييرات سازمانی توجه می کردند ولی دنيای واقعی همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان يا اعضای آن بخواهند در صحنه پر رقابت ايستادگی کنند بايد همواره متحول شوند .
در بيشتر سازمانها مديران در زمره طلايه داران پديده "تغيير "به حساب می آيند . آنان از مجرای تصميماتی که می گيرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغييرات سازمانی شکل می دهند . بطور مثال تصميمات مدير در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگی و سياستهای منابع انسانی به ميزان نوآوری سازمانی خواهد بود . به همين شيوه تصميمات سياستها و روشهای مديريت تعيين کننده ميزان يا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محيطی را درک کند و خود را با تغييراتی که در اين عوامل رخ می دهد ، سازگار نمايد .
جمعه 15/4/1386 - 17:27
آموزش و تحقيقات
مقاومت در برابر تغييرات :
يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی ( مقاومت ) می کنند. ايستادگی در برابر تغيير می تواند بصورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد .
ايستادگی در برابر تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گيرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلويحی ، غير مستقيم و يا آنی از خود مقاومت نشان دهند .
اگر مقاومت افراد بصورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست که بصورت غير مستقيم باشد . يا اينکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند . مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف تری به خود می گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اينک به منابعی می پردازيم که منشاء اينگونه ايستادگی ها می شوند از ديدگاه تجزيه و تحليل ، اين منابع به دو دسته فردی و سازمانی تقسيم می شوند .
مقاومت های فردی :
عادت : انسان موجودی پايبند عادت است . افراد هنگاميکه با پديده تغيير روبرو می شوند ، اين نوع تمايل ( عادت ) بصورت منبعی در می آيد که در برابر پديده تغيير ايستادگی می کند . بنابراين زمانيکه محل کارفرما تغيير می کند و به نقطه ديگری منتقل می شود او بايد بسياری از عادتهای خود را تغيير دهد .
امنيت : کسانيکه به شدت احساس امنيت شغلی می کنند در برابر پديده تغيير مقاومت می نمايند . زيرا اين پديده می تواند احساسی را که آنان از "امنيت " دارند دستخوش تهديد قرار دهد .
عوامل اقتصادی : يکی ديگر از دلايلی که موجب مقاومت فردی می شود اينست که فرد می ترسد تغيير باعث شود که در آمد وی کاهش يابد ، تغيير در نوع کار يا وظيفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهديدات اقتصادی شود .
وحشت از پديده ابهام : پديده تغيير باعث می شود که عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفی پيدا کنند .
چشم پوشی از واقعيت : اصولاً افراد ازميان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهايي را گوش می دهند که درنوع پنداشت يا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چيزهايي ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنيای "خود ساخته" آنان را مورد تهديد قرار ندهد .
مقاومتهای سازمانی :
سازمانها برحسب طبيعت محافظه کارند ، آنها بصورت فعال دربرابر پديده "تغيير" مقاومت می کنند . سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمايل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ، ادامه دهند و هيچ اهميتی ندارد که آيا اين نوع خدمات کماکان مورد نياز هستند يا خير . حتی سازمانهای آموزشی يا دانشگاههايي که بر افکار باز و ديدگاههای خلاق ، ارج می نهند ، خود در برابر پديده تغيير به شدت مقاومت می کنند . بيشتر سيستمهای آموزشی و مدارس از همان تکنولوژی های آموزشی 50 سال پيش ، استفاده می کنند .
منابع اصلی مقاومت سازمانی دربرابر "تغيير" عبارتند از :
مکانيسم ساختاری : سازمانهابرای حفظ ثبات و پايداری در خود نوعی مکانيسم ساختاری بوجود آورده اند . برای مثال فرآيند گزينش به گونه ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می آيند و افرادی هم اخراج می گردند يا از آنجا می روند . کسانيکه به استخدام يک شرکت در آمده اند همانهايي هستند که مناسب مشاغل موجود يا واجد شرايط لازم برای انجام کارها می باشند از اين رو به گونه ای هدايت شده اند که رفتارهايي خاص را در پيش گيرند و در هر زمينه ای به گونه ای خاص عمل کنند اگر سازمان با پديده تغيير روبرو شود اين مکانيسم ساختاری به صورت يک عامل بالقوه در می آيد و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ايستادگی می کند .
بی توجهی به تغيير : سازمانها از تعدادی سيستم وابسته به هم تشکيل شده اند . نمی توان بدون اثر گزاردن بر ديگران در يکی از اين سيستمهای فردی تغييراتی بوجود آورد .
هنجارهای گروهی : حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغيير دهند ، هنجارهای گروهی به عنوان يک عامل بازدارنده در خواهد آمد .
تهديد متخصصان : امکان دارد تغيير در الگوهای سازمانی ، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهديد قرار دهد . برای مثال ورود کامپيوترهای شخصی به سازمانها که باعث شد مديران بتوانند مستقيماً به اطلاعات دست يابند سبب گرديد که دواير سيستمهای اطلاعاتی ، از خود واکنش "شديد" نشان دهند . زيرا اين کامپيوتر ها بصورت منابع بالقوه ای در آمده اند که مهارت و تخصص آنان را مورد تهديد قرار می دهند .
تهديد کردن قدرت مديران : ارايه شيوه های تصميم گيری مشارکتی يا گروههای کاری مستقل، نمونه هايي از تغييراتی هستند که قدرت سرپرستان و مديران رده های ميانی سازمانها را مورد تهديد قرار می دهد .
تهديد ناشی از شيوه های تخصيص منابع : گروههايي که مقدار زيادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پديده تغيير را بعنوان يک عامل تهديد به حساب می آورند . آنان نسبت به شيوه ای که امور در حال انجام شدن است رضايت کامل دارند هر نوع تغييری را که در اين روند رخ دهد بعنوان يک عامل تهديد کننده به حساب می آورند .
جمعه 15/4/1386 - 17:26
