تبیان، دستیار زندگی

فرهنگ سازماني :
مقدمه :
فرهنگ سازماني بدليل ماهيت اثرگذاري قوي كه مي تواند بر رفتار و عملكرد و اعضاء سازمان داشته باشد ، نقش مهمي در كنترل دروني رفتارهاي كاركنان و پيشگيري از بروز فساد اداري دارد . فرهنگ سازماني كه پيوندي نزديك با فرهنگ عمومي جامعه دارد ، عامل مهمي در شكل دهي به رفتار سازماني ، محسوب مي شود و از نقش مهمي در پديد آوردن دگرگوني در رفتارهاي نامطلوب و ايجاد ثبات در رفتارهاي مورد نظر سازمان برخوردار است . فرهنگ سازماني در قالب مجموعه اي از باورها و ارزشهاي مشترك كه بر رفتار و انديشه هاي اعضاء و سازمان اثر مي گذارد ، مي تواند بعنوان سرچشمه اي براي دستيابي به محيط سالم اداري و يا فضائي كه ترويج كننده فساد اداري است به شمار آيد .

تعاريف :
از فرهنگ سازماني همچون ديگر پديده هاي سازماني به صورتهاي مختلف تعريف بعمل آمده است . در اين رابطه دنيسون (Denison. ، 1997) معتقد است كه ارزشهاي اساسي ، باورها و مفروضاتي كه در سازمان وجود دارند ، الگو هاي رفتاري كه از بين اين ارزشهاي مشترك ناشي مي شود و نمادهايي كه مبين پيوند بين مفروضات و ارزشها و رفتار اعضاي سازمان اند ، فرهنگ سازماني ناميده مي شوند1.
ادگار شاين( Edgar . H . Schein، 1997) ، يكي از برجسته ترين انديشمندان رفتار سازماني در رابطه با فرهنگ سازماني معتقد است كه : فرهنگ سازماني عبارت از آداب ، رسوم و اخلاقيات است . فرهنگ سازماني ارزشهايي كه بطور علني اعلام شده اند را شامل مي شود . فرهنگ سازماني ، انباشته اي از آموخته هاي مشترك در طول تاريخ مشترك است و آن اشاره به استحكام ساختاري و الگويي بودن و تكامل سازمان دارد .1 كارتر مك نامارا در رابطه با فرهنگ سازماني معتقد است كه ، اساساً فرهنگ سازماني شخصيت يك سازمان است . فرهنگ سازماني شامل پيش فرض ها ، ارزشها ، هنجارها و علائم ملموس (مصنوعات بشري) اعضاي سازمان و رفتارهاي آنها مي باشد . فرهنگ از جمله اصلاحاتي است كه بيان آن به طور واضح بسيار مشكل است ، اما هر فردي وقتي آنرا حس كند ، آنرا به خوبي مي شناسد براي مثال فرهنگ يك شركت بزرگ كه به دنبال سود بيشتر است كاملاً‌متفاوت از فرهنگ يك بيمارستان و آن كاملاً متفاوت از فرهنگ يك دانشگاه است . فرهنگ يك سازمان از طريق نظاره ترتيب لوازم ، آنچه اعضاء درباره آن حرف مي زنند و آنگونه كه پوشيده اند و.. قابل تشخيص است2.
ديل و كندي (Deal & Kennedy , 1988) ، در تعريف فرهنگ سازماني قوي ، آنرا فرهنگي مي دانند كه افراد تحت آن ، اهداف سازمان را بخوبي مي شناسد و در جهت آنها كار مي كنند . به عقيده اين دو نفر ، فرهنگ قوي اهرمي قوي براي هدايت رفتار (كاركنان ) است و كاركنان را براي انجام كارهايشان به شيوه بهتر بويژه به دو صورت خاص كمك مي كند3:
1- يك فرهنگ قوي سيستمي از قوانين غير رسمي است كه به افراد ياد مي دهد كه اغلب اوقات چگونه رفتار كنند.
2- يك فرهنگ قوي افراد را قادر مي سازد كه احساس بهتري درباره آنچه انجام مي دهند داشته باشند ، بر اين اساس آنها راغب تر به انجام كارهاي سخت تر مي شوند .

منا بع بهبود بهره وري :

1. فعاليت هاي جاري وتكراري كه ميتوانند ساده شوند.
2. بكار گرفتن بجاي استعداها وتخصصها .
3. تاكيد بر زمينه هايي كه احتما ل امكان بهبود در آن بيش از پنجاه درصد است .
4. شناخت مشتري وارباب رجوع
5. شناخت زمان
6. تعهد كاركنان درهمه سطوح
7. آموزش كاركنان
8. ايجاد تعادل بين نياز به تغيير سازماني ؛ توانايي نيروي كاروسازمان در پرداختن به تغيير
9. تغييرات فني وساختاري
10. پشتيباني مديريت عالي
11. استفاده از شيوه مناسب مديريتي با توجه به اقتضائات
12. استفاده از سيستم پيشنهادها ؛ ارائه بازخور و اصلاح تصميمات
13. استفاده از فرايندهاي گروهي نظير گروههاي مستقل كاري ؛ حل مساله ؛ تقسيم كار ؛ تشكيل تيم گروههاي بهبود
14. استفاده بهينه از فناوري ؛ آگاهي مداوم از ظر فيتهاي فعلي ؛ ارزيابي جامع عملكرد
15. استفاده از ساختار ارتباطي مناسب
16. تامين منا فع ذينفعها
17. بهبود فرهنگ سازماني
18. بهبود عوامل انساني

كليد هاي بهبود بهره وري

1 - دانش خود را در مورد كليدهاي اصلي بهبود بهره وري وبا آنچه هم اكنون وجود دارد يا پيشنهاد شده مقايسه كنيد.
2- سهم فرايندهاي گروهي را در بهبود بهره وري بررسي كنيد.
3- امكان پذيري كاربرد روشهاي بهبود بهره وري را بررسي كنيد.
4- بر نامه هاي افزايش بهره وري را توسعه دهيد.
بهبود بهره وري مانند سنجش بهره وري جايي صورت ميگيرد كه كار انجام ميشود. سنجش قبل از بهبود است .انتخاب بهترين راههاي بهبود به معني بهترين تضمينها بر اساس اطلاعات درست و دنبال كردن آن است افزايش بهره وري تلاش براي تغيير مداوم است كه بطور راهبردي برنامه ريزي ميشود و نيازمند مشاركت وهمكاري همه ذينفعها ميباشد.
چهار مفهوم زير در تلاش براي بهبود بهره وري اهميت دارند:
1. كيفيت : عامل عمده اي در بهره وري است و از كار وكاركنان شروع ميشود.
2. زمان : يك سلاح رقابتي است . زمان معادل پول ؛ كيفيت بهره وري وحتي نوآوري است .
3. منايع انساني : ارزشمند ترين دارايي براي همه فرايندهاي سازماني است .عملكرد آنها ؛ ديد آنها ؛ نوع كاري كه انجام ميدهند و محيطي كه درآن كار انجام ميدهند داراي اهميت است .

 
روندهاي فرهنگي

امروزه بر نقش فرهنگ در بهبود بهره وري تاكيد ميشود. ارتباط ميان فرهنگ وبهره وري يك مدل ساده وقابل بيان نيست .
محققان معتقدند بهره وري سازمان درصورتي افزايش مي يابد كه فرهنگ سازماني در جهت كسب اولويتها وهدفهاي سازمان شكل داده شود و گاهي تغيير يابد. مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني كليدي براي بهبودعملكرد بهره وري است و در موفقيت و يا شكست سازمان نقش تعيين كننده اي دارد

روندهاي تکنولوژيک :

تکنولوژي يا فناوري به روش انجام کار و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن کاراشاره دارد . تاکيد بر فناوري در حال گسترش است و فناوريهاي جديد مربوط به ارتباطات ؛ پردازش اطلاعات ؛ ميکرو الکترونيک و مهندسي ژنتيک بر محيط کار مسلط شده اند . دو نگاه به فنا وري وجود دارد :

1-نگاه بيروني به عنوان يك تسهيل كننده براي توليد همراه با بهره وري
2-نگاه داخلي به فناوري به عنوان هويتي نيازمند نرم افزار‌ ‌و نيروي كار ماهر وبودجه هاي زياد براي آموزش كاركنان موجود.
سن افراد ‍؛ فرهنگ ؛ نرخ رشد و منابع انساني سازمان بر چگونگي جذب فناوري تاثير ميگذارد. سرپرستان عملياتي آموزش ديده كه در طراحي و اجراي فرايندها شركت دارند وگروههاي مديريتي حمايتي در اجراي موفقيت آميز فناوري سهم زيادي دارند . بخشي از بهبود بهره وري بدليل نوآوري تكنولوزيك است ؛ در عصر اطلاعات همه افراد و سازمانها متكي به اطلاعات مي باشند . اطلاعات يك منبع مسلط با قابليت توسعه و فشرده كردن ؛ جايگزين كردن ؛ جابجايي ؛ انتشار و قابليت مشاركت است (كلولند 1984). حائز اهميت است كه اطلاعات گزينش شده و مفيد وفشرده شده خدمات ارزشمند تري را ارائه ميكند .

روندهاي موثر بر بهره وري :

روندهاي فردي و ساز ما ني ـ روند هاي تكنولوژيك و روندهاي فرهنگي
روندهاي فرد : مديران به چالش واداشته ميشوند . چالشها در ابعاد گوناگون ظهور ميكنند نسل جديد كاركنان اغلب انتظار بيشتري از مشاغل و مديران خود دارند .
ديكر چالشها عبارتند از : ساختارهاي سازماني با رسميت كمتر ؛ كنترلهاي خشك و فاقد انعطاف ؛ تعامل پويا با همكاران وسرپرستان در روابط كاري
مدبراني كه خود بهره وري دارند بيشتر به بهره وري سازمان توجه دارند
مديريت مشاركت نيز از روشهاي افزايش بهره وري از طريق دخالت دادن كاركنان با توجه به تعهد وتوان وتمايل آنها براي اعمال اين سبك است به اين ترتيب :

أ‌- كار آفريني رشد مي يابد
ب‌- منا بع اصلي كار آفريني رشد سريع دانش و فناوري و افزايش نياز هاي خدماتي است و مديران كار آفرين باسرعت و مبتكرانه حركت ميكنند . (تافلر 1985)
ت‌- توجه به ايمني و بهداشت افزايش مي يابد . تاثير ايمني و بهداشت بر بهره وري از روندهاي رشد يافته است .
ث‌- نياز به بر نامه هاي آموزشي و پرورشي افزايش مي يابد ؛ رويكرد آموزش براي بهبود كيفيت از برنامه هاي مهم است
روندهاي سا زماني :
جو و فضاي مناسب جهت بهره وري ضروري است . بهره وري بالا بدون حمايت از سوي کارکنان به مديريت عالي و سازمان ممکن نيست . سه شاخه عمده چنين حمايتي عبارتند از :
1) وجود استانداردهاي بالا يا جو برتري جويي
2) وجود مجموعه اي از اهداف سازماني و اهداف عملکردي که با فرهنگ سا زماني ممزوج و بخوبي درک و بيان ميشوند .
3) جو منسجم سا زماني که خلاقيت و نو آوري را تقويت کند .

گا مهاي شناسايي مشكل عدم بهره وري و حل آن عبارتند از:

1) شناسايي همة زمينه هاي مشكل
2) تعيين ورتبه بندي فعا ليتهايي كه با عدم بهره وري همراهند
3) تعيين زمينه اصلي مشكل
4) توسعة برنامه هاي عملي با توجه به زمان وهزينه مورد نياز
5) اجراي برنامه
6) ارزيابي نتايج
7) اجراي مستمر

علل عدم بهره وري ؛ روندها و كليد هاي اصلي بهبود بهره وري

عدم بهره وري و بهره وري هردو در محيطهاي كاري وجود دارند. فردي كه كمتر ا زمعمول كار كند ميتواند در
سازمان اثر منفي در زير دستان وهمكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت وخواست مشتريان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود .
عدم بهره وري اغلب علامت اين است كه چيزي مختل شده است . گرايش وبسياري از متغير هاي مربوط به تفاوتهاي فردي بر بهره وري اثر گذارند . تناسب كاركنان با كاري كه انجام ميدهند بسيار مهم است . بنابراين پيشنهادهاي زير براي تمام سطح كاركنا ن كاربرد دارد :
أ‌- انطباق شاغل با شغل
ب‌- استفاد ه از سبك مناسب براي توانا ساختن افراد با بهره وري كم ؛ بستگي به نوع شغل وتوان وتمايل آنها دارد .
ت‌- تقويت رفتارهاي مفيد با بازخور مثبت
ث‌- قراردادن كاركنان با بهره وري كم در كنار افراد شايسته اي كه مشاغل مشابه دارند وتهديد كننده نيستند به منظور مشاهده وفرا گيري نحوه انجام كار و در نهايت بهبود يا تغيير در عملكرد
ج‌- صرف اوقاتي براي راهنمايي يا مشورت بر تاكيد ابعاد مثبت از سوي مديران در هر زمان ممكن
ح‌- ارائه مدلهاي نقش مناسب (آگاهي مديران از تاثير رفتار شان بر زير دستان )

ارزيابي عملکرد

فرايندي است که طي آن کارکنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش کميت و کيفيت کار است .اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل ميآيد. در ارزيابي عملکردسه نکته حائز اهميت است .
 ارزيابي عملکرد از حياتي ترين کارهاي مدير است .
 ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يکنواخت نيست .
 عليرغم اينکه بررسي عملکردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وکارکنان کمتر از آن استقبال ميکنند .
اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد.درارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت ونتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد.پرداخت پاداش انگيزشي است وارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .
انواع ارزيابي عبارتند از :
 مقايسه با استانداردها
 مقايسه كاركنان با يكديگر
 مقايسه با هدفها ي سازمان
 ارزيابي مستقيم عملكرد
انطباق كار با نياز هاي محيطي + هدايت وپشتيباني سازمان + درك نقش و تمايل وتوان فرد مساوي با عملكرد اوست .