:

اونور دنیا : موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می‌شود.
اینور دنیا : موفقیت مدیر سنجیده نمی‌شود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است.

اونور دنیا : مدیران بعضی وقت ها استعفا می‌دهند.
اینور دنیا : عشق به خدمت مانع از استعفا می‌شود.

اونور دنیا : افراد از مشاغل پایین شروع می‌کنند و به تدریج ممکن است مدیر شوند.
اینور دنیا : افراد مادرزادی مدیر هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت بزرگترین‌های کشور است.

اونور دنیا : برای یک پست مدیریت، دنبال مدیر می‌گردند.
اینور دنیا : برای یک فرد، دنبال پست مدیریت می‌گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می‌شود.

اونور دنیا : یک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدیر شود.
اینور دنیا : یک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حالیکه مدیرش سه بار عوض شده.

اونور دنیا : اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مدیریت می‌کنند.
اینور دنیا : اگر بخواهند از کسی هیچ استفاده‌ای نکنند، او را مشاور مدیریت می‌کنند.

اونور دنیا : اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی می‌کند و حتی ممکن است محاکمه شود.
اینور دنیا : اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدیر می‌شود و پست مدیریت جدید می‌گیرد.

اونور دنیا : مدیران به صورت مستقل استخدام و برکنار می‌شوند، ولی به صورت گروهی و هماهنگ کار می‌کنند.
اینور دنیا : مدیران به صورت مستقل و غیرهماهنگ کارمی‌کنند، ولی به صورت گروهی استخدام و برکنار می‌شوند.

اونور دنیا : برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می‌دهند و با برخی مصاحبه می‌کنند.
اینور دنیا : برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می‌کنند.

اونور دنیا : زمان پایان کار یک مدیر و شروع کار مدیر بعدی از قبل مشخص است.
اینور دنیا : مدیران در همان روز حکم مدیریت یا برکناریشان را می‌گیرند.

اونور دنیا : همه می‌دانند درآمد قانونی یک مدیر زیاد است.
اینور دنیا : مدیران انسان‌های ساده زیستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد.

اونور دنیا : برای مدیریت، سابقه کار مفید و لیاقت لازم است.
اینور دنیا : برای مدیریت، مورد اعتماد بودن کفایت می‌کند.

اونور دنیا : مدیر فعال‌ترین فرد سازمان است با مشغله فراوان.
اینور دنیا : مدیر کم کارترین فرد سازمان است با مشاغل فراوان.

روانشناسی خلاقیت

شواهد دلالت دارند که هم وراثت و هم محیط، در بالندگی و رشد خلاقیت مؤثر است اشاره آلفرد هیچکاک اغلب برای شخصیت پردازی قهرمانان قصه های خود از عنصر خلاقیت بهره می گرفت. به عبارت دیگر هر کدام از شخصیت های داستانی او یک ویژگی خاص داشتند. در قصه «پنجره عقبی» یک عکاس نشریه به خاطر شکستگی پایش باید مدت ها در خانه بستری شود، اما او بیکار نیست و با لنزهای دوربین ازطریق پنجره عقبی اتاقش، زندگی مردم را می کاود و قصه آنچنان روان و زیبا پیش می رود که در پایان، همان عکاس خلاق به عنوان کارآگاه، یک جنایت واقعی را عریان می کند. افراد خلاق نیز این گونه هستند، آنها مثل افراد عادی به پیرامون خود نگاه نمی کنند. شاید از منظر مردم، برخی از افراد خلاق دچار برخی کاستی ها در حواس باشند، اما اینگونه نیست. آنها به هر پدیده ای به گونه ای دیگر نگاه می کنند.

به گزارش سایت پاتوق۹۸ : «اسماعیل صدیقی پاشاکی» مطلبی را از «استیفن. ب. روبنز» ترجمه کرده است که در پی می آوریم: خلاقیت را قوه و استعدادی می دانند که تصویرهای ذهنی را به نحوی منحصر به فرد، با هم ترکیب و یا این که رابطه ای غریب و غیرعادی میان آنها ایجاد می کند. البته باید گفت تصویرهای ذهنی نباید فقط نو و بدیع باشند، بلکه باید سودمند و مفید هم باشند.«نورمن مایر» می گوید: « صرف خارق العادگی و یا متفاوت بودن تصویر ذهنی، نشانه خلاقیت و امتیاز آن نیست، چون، چه بسا که آن تصویر ذهنی، نشانه ای از ناهنجاری روانی نیز باشد. عدم درک این تمایز، امکان آن را فراهم می کند که غالباً نبوغ را با جنون خلط و قاطی کنیم. شاخص ممتاز بودن راه حلهای خلاق آن است که باید عملی باشند، یعنی این که با واقعیت در پیوند باشند آیا خلاقیت را می توان رشد داد؟خلاق بودن- یعنی دیدن چیزهایی در عالم و آدم، که به چشم دیگران نیاید- آسان نیست. همین که چیزی را متفاوت از دیگران به تصور درآورید، در زمره افرادی قرار می گیرید که انگشت شمارند. غالباً سازمانها کسانی را که پای بند دید و نگرش منحصر به فرد خود در مورد پدیده ها هستند، برنمی تابند. در محیط هایی که تأکید بر همگنی و یکپارچگی است، داشتن نگرش متفاوت با دیگران سهل نیست. اما آیا انسانهای خلاق با سایر انسانها تفاوت دارند؟ آیا توانایی آنها ارثی است یا اکتسابی؟ شواهد دلالت دارند که هم وراثت و هم محیط، در بالندگی و رشد خلاقیت مؤثر است. خلاقیت را باید صفتی پنداشت که هر انسانی به درجاتی بدان موصوف است. آن چه ضروری است، این است که باید زمینه تجلی این قوه را در داخل اعضای سازمان، خاصه در مدیران فراهم کرد. خلاقیت را نمی توان تابع منطق دوتایی و یا مقوله ای دوگانه به حساب آورد. بدین معنا که بگوییم انسانها یا واجد آن هستند و یا فاقد آن. از سوی دیگر، اگرچه هر کسی سهمی از قوه خلاقیت دارد، برخی کسان هستند که به علت داشتن توانایی های ذاتی، این قوه را موفق تر از دیگران به کار می گیرند.

افراد خلاق دارای مشخصه های زیر هستند:

۱) به وضع موجود رضایت نمی دهند و طالب تغییر هستند.

۲) در دوران بچگی در محیطی با غنای فرهنگی، پرورش یافته اند.

۳)در کار اندیشیدن تاجایی که ممکن است، از قالب و چارچوب می گریزند.

۴) اضطراب و دلواپسی شان در کمترین حد است.

۵) استقلال نظر و پویایی بالایی دارند.

۶) استبداد رأی در آنها در کمترین حد ممکن است.

۷) موضع گیری آنها ناظر بر بازدهی بیشتر است.

۸) تکانه ها و امیال درونی شان با تأکید و تصدیق بیشتر مواجه می شوند.

۹) میزان درگیری ها و تعارضات درونی شان در سطح متعادلی قرار دارد.

به نظر می آید که ویژگی های یاد شده، این حکم را که هر کسی سهمی از قوه خلاقیت دارد، نقض می کند. ولی در واقع چنین نیست، چون ویژگیهای یاد شده فقط انسانهایی را وصف می کنند که از قوه خلاقیت بسیار بالایی برخوردارند. تحقیقات انجام شده، نشان می دهد که انسان های بسیار خلاق، با کسانی که دارای قوه خلاقیت متوسط یا کم هستند، تفاوت دارند. «کروپ لی» می گوید: «انسان خلاق در فعالیتهای فکری خود نرمش و انعطاف پذیری خاصی دارد. او خود را پایبند حفظ و نگهداری وضع موجود که مطابق با نظر وی نیز هست، نمی کند و پیوسته آماده و مستعد آن است در نظراتش تجدید نظر کند و اما به عکس، آن کسی که اندیشه خود را مطلق می انگارد، اعتقاد آتشین به منطقی و صادق بودن نظراتش درباره جهان دارد. او نه، می خواهد و نه، می تواند مواضع فکری خود را با اوضاع دائم التغییر متناسب کند و محکم به آنچه «به گمان او» درست است، می چسبد. سایت پاتوق ۹۸ : چنین شخصی بر خلاف افراد خلاق، انعطاف پذیری فکری ندارد و بسیار قالبی و کلیشه ای عمل می کند. چنانکه اشاره شد لازم است سازمانها بستری فراهم کنند تا کارکنان، درجاتی از خلاقیت را که به طور بالقوه از آن برخوردارند، به فعلیت در آورند. برای مثال سازمانهای با مشخصات زیر، لزوماً تجلی و ظهور تفکر خلاق را با مشکلاتی مواجه می کنند:

* شغلها، تعاریف محدود و ظریفی دارند.

* روابط اختیار و اقتدار، تعاریف قطعی و انعطاف ناپذیری دارند.

* رفتار کارکنان، با مجموعه ای مدون از بخشنامه ها و روش کارها هدایت و کنترل می شوند.

* روابط حاکم بر سازمان، خشک و رسمی است و قابلیت های فردی کارکنان لحاظ نمی گردند.

* تنوع آرا و مواضع متقابل، امکان ابراز نمی یابند.

* فضای اطلاع رسانی محدود و بسته است.

* تخصصی کردن کارها در حد افراط به چشم می آید.

* نظام نظارتی در مورد ثبات، قابلیت پیش بینی و کلیشه سازی امور وجود دارد.

* بیشتر به پاداش بیرونی که دارای جنبه مادی است اتکا دارند، تا پاداش درونی که در نفس کار پنهان است. شواهد حکایت از آن دارند که سازمانهایی که انباره ای از بخشنامه ها، آیین نامه ها، خط مشی ها و ساز و کارهای نظارتی دارند نمی توانند امکان آن را بیابند که بر میزان خلاقیت کارکنان خود بیافزایند.

الف- روش های فردی برای برانگیختن خلاقیت

۱) خلاقیت را می توان با آموختن راههای «خلاق شدن» و پرهیز از کاربرد رهیافت هایی که در حل مشکلات معمول است، زیاد کرد. این روش که به نام «آموزش مستقیم» معروف است بر پایه این فرض قرار دارد که چون افراد گرایش بدان دارند که در حل مشکلات از راه حل های رایج استفاده کنند، این امر آنها را از به کارگیری توانمندی ها و ظرفیت های واقعی شان باز می دارد. سایت پاتوق ۹۸ : بنابراین روش «آموزش مستقیم» که در جستجوی راه حل های بدیع و نو است، زمینه مساعدی برای رشد اندیشه های خلاق فراهم می سازد.

۲) روش فردی دیگر «فهرست کردن ویژگیها» نام دارد. در این شیوه، تصمیم گیرنده ابتدا ویژگی های اصلی مربوط به راه حل های مرسوم را می یابد و سپس هر یک از ویژگیهای اصلی را جدا جدا بررسی می کند و آنگاه تا جایی که ممکن است نسبت به تغییر هر کدام از آنها، همت می گمارد و در راستای همین تغییر هر طرحی را ولو آنکه خنده دار نیز باشد، بدون چشم پوشی فهرست می کند و وقتی که فهرست جامعی تهیه کرد و اشکالات را مشخص نمود گزینه های مؤثر و سودمند را انتخاب و بقیه را حذف می کند.

۳) خلاقیت را همچنین می توان با جایگزین کردن تفکر عمودی با تفکر افقی یا زیگزاک از قوه به فعل درآورد. تفکر عمودی، قویاً عقلانی و منطقی است و دارای فرایند زنجیره ای است که هر حلقه آن در یک توالی ناگسستنی در پی حلقه پیش از خود می آید. هر حلقه از زنجیره این تفکر، لزوماً باید معتبر و درست باشد. افزون بر آن، تفکر عمودی، فقط چیزی را گزینش و بررسی می کند که ذیربط با موضوع باشد.به عکس آن، تفکر افقی در گستره سطح حرکت می کند و رو به سوی گوشه ها و جوانب دارد و چنین نیست که راه حلی را بپروراند، بلکه به بازسازی و تغییر آن می پردازد. تفکر افقی به صورت فرآیند زنجیره ای نیست. برای مثال انسان ممکن است برای گشودن مشکلی به جای آنکه از محل شروع راه حلی که مرسوم است، آغاز کند، از نقطه آخر آن بیآغازد و سپس به مراحل ماقبل آن برگردد. هر مرحله از تفکر افقی لزوماً درست و معتبر نیست، زیرا چه بسا اقتضا کند از مسیری انحرافی بگذرد تا اینکه به جایی برسد که راه درست، پدیدار و آشکار گردد و در خاتمه اینکه تفکر افقی خود را پایبند اطلاعات مربوط با موضوع نمی کند و به عمد اطلاعات خارج از محدوده یا غیرمربوط را به کار می گیرد تا شیوه جدیدی برای نگرش به مشکل بیابد. ب- روشهای گروهی برای برانگیختن خلاقیت بیشترین تلاش در زمینه پرورش خلاقیت را می توان در حوزه کارهای گروهی مشاهده کرد. برجسته ترین شیوه های گروهی برای پرورش خلاقیت عبارتند از: روش طوفان فکری (سیال سازی ذهن)، روش گوردن و روش تلفیقی نامتجانس ها.

۱ – روش طوفان فکری(یا بارش مغزی) وجه شباهت روش طوفان فکری و روش گوردن در آن است که شش تا دوازده نفر برای مدت معینی پشت میزی می نشینند و سعی می کنند به طور آزادانه و فارغ از هر گونه عوامل بازدارنده ذهنی تا جایی که امکان پذیر است به ارائه روش ها بپردازند. در این جلسه باب نقد و انتقاد درباره پیشنهادها کاملاً بسته است و تمامی پیشنهادهایی که در جلسه مطرح می کنند، می نویسند تا بعداً راجع به آنها به بحث و بررسی بپردازند و اما وجه تفاوت این دو روش، در آن است که در شیوه طوفان فکری، اعضای گروه درباره مشکل، آگاهی دارند و رئیس جلسه طوفان فکری، مشکل را به روشنی تمام بیان می کند، به گونه ای که همه شرکت کنندگان به درک آن نائل آیند. سپس وی اعضای گروه را موظف می کند تا جایی که امکان دارد ذهنیت خود را درباره مشکل بیان کنند.

۲- روش گوردن روش گوردن، بر خلاف روش طوفان فکری، فرصت های بیشتری را برای ارائه راه حل های واقعاً بدیع و تازه مهیا می کند. چون که فقط رئیس جلسه از ماهیت دقیق مشکل آگاه است، او به جای اینکه مشکل را به روشنی برای گروه بیان کند، فقط به طور غیرمستقیم بدان اشاره می کند. برای مثال رئیس جلسه در روش طوفان فکری ممکن است مشکل را بدین صورت بیان کند: «مدرسه ما سال آینده فضای آموزشی کافی برای ثبت نام کنندگان احتمالی ندارد.» اما رئیس جلسه در شیوه گوردن ممکن است فقط عبارت های «فضای آموزشی» یا «زیادی تعداد ثبت نام کنندگان» را بگوید. هر چند در روش گوردن، اتلاف وقت، بسیار زیاد است و کمتر ناظر بر هدف است، ولی فرصتی را برای شرکت کنندگان فراهم می کند تا راه هایی را بدون دخالت فلج کننده راه حل های سنتی کشف کنند. این روش به جای آنکه با تعبیر و تفسیر راه حل های موجود، برای اندیشه محدودیتی ایجاد کند، آن را مجاز می کند تا با آزادی کامل جولان دهد و تنها محدودیتی که برای اندیشه حادث می شود ناشی از دلالتهای ضمنی کلمه یا کلماتی است که رئیس جلسه در اختیار شرکت کنندگان گذاشته است. روش تلفیق نامتجانس ها یکی از مفیدترین راههای رشد قوه خلاقیت، تلفیق نامتجانس هاست و آن شیوه ای است که سعی دارد عناصر متفاوت و بی ربط را با هم تلفیق کند تا از این رهگذر راه حل های تازه ای برای مشکل پیدا کند. سایت پاتوق ۹۸ : بدیهی است که خیلی از مشکلاتی که حادث می شوند، تازگی ندارند. آنچه محل بحث است، این است که مشکل را باید به شیوه ای تازه نگریست. این دیدگاه در جای خود، ظرفیت و امکانی را برای عرضه راه حل های اساساً نو فراهم می کند. برای یافتن نگرش های نو در مورد مشکلاتی که سابقه وقوع دارند، ضروری است که شیوه های آشنای نگاه کردن به مسائل را کنار بگذاریم. روش تلفیق نامتجانس ها به نحو گسترده ای از تمثیل، برای پیدا کردن شباهت ها و همانندی های موجود در کارکرد پدیده ها و روابط میان آنها استفاده می کند. برای نمونه، تمثیل مستقیم، می تواند با مقایسه وجوه شباهت در واقعیات، علم و فناوری، راه حل های تازه ای را کشف کند. «الکساندر گراهام بل» با فهمیدن سازوکار عناصر موجود در گوش و به کار بستن آنها در «جعبه سخنگوی» خود به پدیده ای شگفت انگیز دست یافت. او بعد از اینکه پی برد استخوان های برجسته ای در گوش با غشای نازکی کار می کنند، از خود پرسید چرا قطعه ای محکم و ضخیم از غشا نباید تکه ای از استیل را حرکت دهد. او از درون همین قیاس، تلفن را طراحی کرد.