با معماران عصر دیجیتال اندیشه های رهبر HP

اشاره

خـــانم كارلی فیورینا 48سالـــه رئیس هیئت مــدیره و مدیرعامل شركت عظیم هیولت - پكارد ( HP ) است. رشته تحصیلی او در دانشگاه استنفورد فلسفه و تاریخ قرون وسطی بوده است. اما هوش و زكاوت و تجربه موفق كاری او را اكنون در رأس یكی از بزرگترین و باسابقه ترین شركتهای مبتنی بر فناوری در جهان قرار داده است. او همچنین از دانشگاه MIT فوق لیسانس مدیریت بازرگانی گرفته است. قبل از پیوستن به HP ، نزدیك 20 سال در شركتهای AT & T و LUCENT TECHNOLOGIES در پستهای مدیریت ارشد كار كرده است. درخشش مدیریت او درشركت اخیر باعث شد از سال 1999 میلادی هدایت سكان HP را به دست بگیرد. او سه سال است قدرتمنــــــدترین زن در جهان در حیطه كسب و كار است و در فهرست مجله FORTUNE درصدر قرار دارد. HP با 140 هزار نفر پرسنل و بازار 62 میلیارد دلاری یكی از قدرتهای اصلی صنعت رایانه دردنیاست. در این مدت HP تحت هدایت و در مسیر نوآوری و ابداع شتاب گرفت. در سال 2002 میلادی، فیورینا در اقدامی متهورانه به منظور شتاب بخشیـــدن به راهبری HP ، تقویت و رشد چشم اندازفناوری و افزایش بلندمدت سهم و ارزش شركت تصمیم به ادغام شركت با شركت كمپك ( COMPAQ ) گرفت. او اكنون یك شركت 81 میلیارد دلاری را رهبری می كند. شركت جدید تحت مدیریت او كه با همان نام HP فعالیت دارد و 64 درصد سهام آن متعلق به HP و36 درصد آن متعلق به كمپك است رقیب جدی IBM تلقی می شود و در شرف تبدیل شدن به بزرگترین تولیدكننده رایانه های شخصی در دنیاست.
نظریات او در زمینه های كسب و كار، فناوری، تغییرات عصر جدید و مدیریت مهم و قابل توجه است. او با وام گیری از محتوای رشته تحصیلی خود یعنی فلسفه و تاریخ قرون وسطی، عصر جدید را آبستن یك رنسانس دیجیتالی می بیند. رنسانسی كه در آن ماهیت شركتها و رهبران دگرگون خواهدشد. او از خدمات الكترونیكی سخن می گوید و بر زیرســــاختهای اینترنتی همیشه فعال تاكید می ورزد. فناوری را وسیله می داند نه هدف. بر پركردن شكاف دیجیتالی پای می فشرد و توجه به اصول و ارزشهای جاودان بویژه صداقت را در جلوگیری از بروز رسوائیهای مالی شركتها گوشزد می كند. در سخنرانی مهم خود در جمع استادان دانشگاه MIT بعداز حادثه 11 سپتامبر از درسهای آن واقعــــه سخن می گوید و تاكید می كند كه مسیرجهانی شدن و فناوری اطلاعات كه موفقیت و پیشرفت را برای میلیونها نفر به ارمغان آورده است پایدار نخواهدماند اگر میلیاردها نفر دیگر احساس كنند كه اصلاً در آن سهمی ندارند و در همانجا بر عظمت پیشینه تمدن اسلامی تاكید و آن را می ستاید.

HP چگونه شركتی است؟

كارلی فیورینا: ما یك شركت جهانی هستیم با كاركنانی در 160 كشوركه كسب و كارمان را با بیش از 100 زبان انجام می دهیم. بیش از نیمی از كسب و كـــار ما در خارج از آمریكا انجام می گیرد. ما یك شركت مبتنی بر فناوری هستیم كه در كار انواع چاپگر، انواع دوربینهای عكاسی، انواع ماشینهای حساب و دستگاههای الكترونیكی و شبكه وخدمات رسانی فعالیت می كنیم. در سال 2001 میلادی، تنها در بخش چاپگر و دوربینهای عكاسی، تحقیق و توسعه ما 2500 تست كاربردی داشته است. ما اولین شركتی بودیم كه اسكنرهای رنگی را عرضه كردیم. ما چند سال جزء سه شركت برتر در فروش دوربینهای دیجیتالی در آمریكا بودیم و درحال حاضر از سونی و كداك جلو افتاده ایم. ما مرزهای آنچه در فضای دوربینهای دیجیتالی امكان پذیر است را جلو برده ایم. ما برای مشتریانمان بین دنیای فیزیكی و دنیای دیجیتالی پل زده ایم. شما خیلی ساده می توانید عكس بگیرید، آن را ذخیره و سپس چاپ كنید. جهت گیری شركت ما در اوایل دهه 1980 میلادی بر روی سیستم های باز، سیستم UNIX و فناوری ( REDUCED INSTRUCTION SET COMPUTING) RISC متمركز بود. ما شركت را برای سرمایه گذاری در این جهات حركت دادیم و امروز حقیقتاً HP قهرمان سیستم های باز، رهبر UNIX و یكی از ابداع كنندگان فناوری RISC است. برای ما در& HP جادوی فناوری آن چیزی نیست كه ما می سازیم، آن چیزی است كه فناوری انجام آن را ممكن می سازد. شخصیت شركت ما به اندازه ظرفیت و توانایی شركت اهمیت دارد. كمك و مساعدت ما به اندازه سوددهی اهمیت دارد. كمك و مساعدت ما به جامعه به همان اندازه اهمیت دارد كه به سهامداران، مشتریان و كاركنان. ارزشهای ما اصـــول ما هستند. ارزشهایی كه ما تعریف كرده ایم عبارتند از: صداقت، احترام، كارتیمی، اشتراك مساعی و راستی. هریك از این ارزشها به انـــــدازه هر جزء ازفناوری كه ما توسعه می دهیم برای موفقیت آینده شركت ما اهمیت دارد. HP در تاریخ 64 ساله اخیر مركز و محور بسیاری ازتغییرات بوده است. HP در آن موقع پیشتاز ارائه ایده بیانیه ارزشهای شركت بود. الان همه كاركنان ما می فهمند كه نه تنها «چه» انجـــام داده ایم، بلكه «چگونه» آن را انجام داده ایم. «راه HP » بدینگونه متولد شده است. نباید فراموش كنیم كه این راه، یك شبه اتفاق نیفتاده است، بلكه حاصل سالها تجربه در خود شركت و تلاش برای «اجرای» ارزشهای شركت بوده نه تنها «خلق» آنها.

از بیانیه ارزشها و راه HP سخن گفتید. چه احساسی نسبت به دیوید پكارد و بیل هیولت بنیانگذاران شركت دارید؟

- وقتی شما به عكسهای آن دو نگاه می كنید كه كنارهم در كارگاه یا در جلوی گاراژ خیابان ADDISON ایستاده اند: به نظرتان نمی آید كه موفقیت آن شركت حتمی بوده است. آنها تنها با 538 دلار و یك رؤیا بین خود شروع كردند كه جهان را تغییر دهند و این كار را كردند. در 1940 میلادی كه هیچ كس كارخانه الكترونیك ایجاد نكرده بود آنها ایجاد كردند. در 1943 میلادی چنان دستگاههای فركانسی ساختند درحالی كه تجربه قبلی روی آن نداشتند. در 1972 میلادی كه هیچ كس تصور وجود یك ماشین قابل حمل را نمی كرد كه بتواند معادلات ریاضی پیچیده را انجام دهد (ماشین حساب) ولی آنها جیبی آن را ساختند. در 1984 میلادی كه خواندن و نگهداری مدارك مشكل بود چاپگرهای عالی ساختند.
هیولت و پكارد فهمیدند كه HP باید راهرو بودن یا راهبربودن را انتخاب كند و آنها راهبر بودن را انتخاب كردند. آنها با نوآوری پیش رفتند. نبوغ «راه HP » به عنوان یك میراث، آن است كه بر نوآوری بنا شده است و ظرفیت پذیرش تغییر و انعطاف برای جذب آن را دارد. هیولت و پكارد متوجه شدند كه راز حقیقی موفقیت آنها طرحها و كارخانجات و محصولاتشان نیست، كاركنانشان است. آنها فهمیدند كه اگر شما كاركنان را باور كنید و در امیدها و رؤیاهایشان شریك شوید و اجازه دهید كه از تمام استعدادشان بهره گیرند، آنها می توانند كاری بس بزرگ انجام دهند. این همواره راز «راه HP » بوده و خواهدبود.

اخیراً شاهد ادغام بحث برانگیز شركت شما و شركت ك ا مپك بودیم. با وجود آنكه والترهیولت فرزند بیل هیولت با ادغام شركت مخالف بود و آن را به ضرر HP می دانست، شما چگونه احتجاج می كردید؟

- ما باید آینده را بسازیم. میراثی كه به ما رسیده مبتنی بر نوآوری و ارزشهایی است كه بهای آن ابدی است. ما نمی توانیم شركت را درجای خود نگه داریم. ما باید با شهامت و تدبیر شركت را به پیش ببریم. به قول پكارد: «اگر ما در حوزه فناوریهایی كه سریع تغییر می كنند وارد شـــویم برای آنكه ثابت باقی بمانیم، باخته ایم». HP نمی تواند شركتی باشد كه در زمان حال منجمد شود و بایستد. شركتهای مبتنی بر فناوری باید آینده را بسازند. HP یك شركت زنده است با كاركنانی مستعد، بلندهمت و آرزوها و رؤیاهایی برای تحقق. شما اگر به جای فكر بهبود، درصدد توجیه و دفاع از عملكرد خود برآیید، این آغاز مراحل
شكست شماست. ! درمورد تاسیس شركت جدیدی به همان نام HP كه 64 درصد سهم آن متعلق به شما و 36 درصد آن متعلق به كمپك است دو نظر ارائه شده است. برخی معتقدند شما با تركیب مالی 87 میلیارد دلاری به غول جدید تولید رایانه های شخصی تبدیل خواهید شد و به حد سردمدار تجارت فناوری اطلاعات یعنی IBM خواهید رسیـــد.

اما برخی معتقدند دو بازنده هرگز نمی توانند یك برنده را بسازند. نظر شما چیست؟

•  یك آرزوی اصلی برای HP آن است كه برای شركت IBM به عنوان رقیبی قدرتمند، برجسته و با ذوق مطرح باشد. ادغام ما با كمپك، ظرفیتهای ما را در حوزه هایی مانند چاپگر، دوربینهای عكاسی، دستگاههای الكترونیكی، شبكه و خدمات رسانی افزایش می دهد.

این ادغام، آنگونه كه خـود شما هم تصریح كرده اید به سود «لینوكس» تمام شده وخواهد شد. در این میان با «مایكروسافت» چگونه كنار می آیید؟

- من فكر می كنم بهتر است به جای جنگیدن با مایكروسافت كه بازار نرم افزارهای DESKTOP را قبضه كرده&، بیشتر به جنبه های قدرت لینوكس كه بیشتر در SERVER ها نمود دارد تاكید داشته باشیم. درست است كه این صنعت به گونه ای است كه دست اندركاران آن حین رقابت دوست دارند مثل سگ با هم بجنگند اما واقعیت آن است كه اگر انرژی خود را صرف امور بهتری كنیم به نفع ماست. از محاسن لینوكس آن است كه ساخته و پرداخته و انباشته شده تجربیات بسیاری از متخصصان است و به كوششهای انفرادی تكیه ندارد. فراموش نكنید قدرت یك ایــده خوب را هرگز نمی توان دست كم گرفت.

شما تكیه بسیاری بر حفظ ارزشهای شركت داشته اید. فكر نمی كنید با ادغام این دو شركت بزرگ، ارزشهای HP نیز لطمه می بیند؟

- البته یكی از چالشهایی كه دو سال پیش با آن مواجه بودیم چگونگی ادغام این دو سازمان بزرگ بود بدون اینكه ارزشهایی كه باعث موفقیت ما بود فدا شود. لذا قبل از اعلام ادغام، مطالعات فرهنگی بسیاری در دو شركت انجام دادیم برای اینكه ارزشها و انگیزه های كاركنان را بشناسیم و آنچه به آنها تعهد و غرور می دهد. این مطالعه شامل مصاحبه با 127 مدیر اجرایی و 138 گروه انتخابی بود كه بیش از 500 مدیر و كاركنان دو شركت در 22 كشور جهان را دربرمی گرفت. درنهایت ما توانستیم مسائل كلیدی و ارزشهای مشترك HP و كمپك را مشخص كنیم. جالب آنكه ارزشهایی كه از آن كار بیرون آمد همان ارزشهای اولیه HP بود، به اضافه تاكید بر آنچه امروز نیاز است یعنی سرعت.

شما در دانشگاه، ازجمله فلسفه و تاریخ قرون وسطی خوانده اید. بسیار عجیب است كه از یك شركت عظیم مبتنـــی بر فناوری ســـردرآورده اید. چطور شد آن رشته را انتخاب كردید و چه شد كه به اینجا رسیدید؟

- البته ممكن است برای شما عجیب باشد كه چطور كسی كه رشته تحصیلی اش فلسفه و تاریخ بوده از شركتی با فناوری بالا سردربیاورد. آنچه مرا به این رشته كشاند كنجكاوی راجع به این امر بود كه چه عاملی سبب تحول از قرون وسطی به رنسانس بوده است. چرا از تفكر قرون وسطایی به تفكر روشنگری تغییر مسیر دادیم. قرون وسطی یك مرحله جالب در تاریخ بشریت است زیرا بشریت از تاریكی و نومیدی به روشنایی و خوش بینی منتقل شد و عجیب نیست كه من كنجكاوانه بخواهم بدانم ما این تغییر را چگونه انجام دادیم. رنسانس پایان قرون وسطی است. خط جدایش دوره تاریكی و روشنایی است. رنسانس توانست روشنگری بیافریند و انقلاب صنعتی و دموكراسی و آزادی را هدیه آورد.
دلیلی كه من فناوری را دوست دارم تنها خود فناوری نیست بلكه آن چیزی است كه فناوری انجام آن را ممكن می سازد. در رنسانس نیز اولین چیزی كه اتفاق افتاد اختراع ماشین چاپ بود اما به تنهایی اثر نداشت. فناوری «لازم» بود، اما «كافی» نبود. تنها زمانی یادگیری گسترش یافت كه گروهی از پیشروان صنعت چاپ با گروهی از دانش آموختگانی همكاری كردند كه منابع علمی را از منابع دیگر ترجمه می كردند. مردم وقتی جنبه های مثبت و سودمند اختراعات را در زندگی خود دیدند ترس و اضطراب آنها از پذیرش تغییرات جدید ازبین رفت.

شما از رنسانس دوم سخن گفته اید و آن را «رنسانس دیجیتالی» نامیده اید. منظورتان از این تعبیر چیست؟

- من عمیقاً براین باور هستم كه ما در آغاز یك رنسانس دیگر هستیم: رنسانس دیجیتالی. ماهیت و نتــایج این رنسانس عمیق تر و گسترده تر از رنسانس اول است. در رنسانس دیجیتالی توانمندسازی افراد توسط بازكردن قفل از مخــــزن غنی ترین دارایی آنها انجام می شود یعنی ایده های بزرگ و ابداعات بزرگ. می توان گفت رنسانس دیجیتالی&&، رنسانس اول را كه آغاز شده بود تكمیل می كند و به ما همه ابزارهای لازم را می دهد تا داوینچی و میكل آنژ باشیم. با اینكه «فناوری» و «كسب وكار» در آستانه یك رنسانس دیجیتالی هستند اما رویكرد ما به خط مشی سازی هنوز در دوران صنعتی باقی مانده است. ما اگر بتوانیم پلی بین فاصله كسب و كار و دانش و حكومت بزنیم به گونه ای كه همه این رنسانس جدید را بفهمیم و تقویت كنیم، این شانس را داریم كه رنسانس دوم را حقیقتاً جهانی و همگانی كنیم.

تفاوت خصوصیات دنیای قدیم و جدید در چیست؟

- در جهان قدیم حكومتها سعی در ایجاد دیوارهایی برای محافظت از امنیت ملی داشتند، اما درجهان كنونی این دیوارها درحال فروریختن است. درجهان قدیم، حكومتها بر جریان ایده های حساس و نوآوریها كنترل داشتند اما كسب و كار در دنیای جدید درحال به مشاركت گذاشتن بهترین ایده هاست. در دنیای قدیم نوك پیكان فناوری «حكومتها» بودند اما در دنیای جدید، فناوریهای نوین و برتــر توسط شركتها و كسب و كارها مطرح می شود و به پیش می رود و نه حكومتها. نشانه عصر صنعتی «ماشین» بود و قانون آن «مكانیك». اما حالا هر نوع مرزی بین كشورها، شركتها، ایده ها و نهادها از بین رفته است. سرعت تغییر، شتاب گرفته است. چشم انداز عصر جدید دیگر ماشین نیست بلكه به اعتقاد من یك «سیستم بیولوژیكی» است. مرد رنسانس دیجیتالی ما «داود» میكل آنژ است با قدرت جادویی در انگشتانش. در رنسانس دیجیتالی، داود مجبور نیست برای شبكه كار كند، شبكه برای او كار می كند: صامت، غیرمحسوس، اتوماتیك، همواره، ایمن و راحت. مــا این دنیا را در آزمایشگاههای HP ساخته ایم و آن را «شهر ایده آل» ( COOL TOWN ) نامیده ایم. مجموعه ای از فناوریهای عظیم این شهر را پشتیبانی می كند.

این مجموعه فناوری پشتیبان شامل چه چیزهایی است؟ مولفه ها و مشخصه های آن كدام است؟

الف - تجهیزات اطلاعاتی، مثل رایانه های شخصی، تلفنهای ماهواره ای، خودروها و وسایل خانگی و سایر تجهیزات الكترونیكی هوشمند. هرچیز كه «تراشه» ای درون آن باشد و بتواند هوشمند شده و به اینترنت متصل شود. مــــــا پیش بینی میلیونها نوع از این وسایل می كنیم؛
ب - زیرساختارهای اینترنتی «همیشه فعال» كه به منزله فضای تنفسی برای ماست. منظور از این زیرساختهـــــا، برنامه ریزی، طراحی، مدل سازی و اجرای خدمــــــات مناسب، نرم افزارها و سخت افزارهای عالی، محیطهای عامل مناسب و پایش، مدیریت و پشتیبانی محیطهاست. زیرساخت اینترنتی «همیشه فعال» از الزامات زندگی دیجیتالی است.
ج- خدمات الكترونیكی.
ما در HP عصر آینده را عصر «خدمات الكترونیكی» نام نهاده ایم. خدمات الكترونیكی یعنی خدمات مبتنی بر اینترنت. موج بعدی تغییر اینترنت، سریعتر و عمیق تر از آن چیزی است كه ما الان در آن به سر می بریم. نفس عمیق بكشید و كمربندهایتان را محكم ببندید! این انقلاب «در حركت» ( MOBILE ) صورت می گیرد: اینترنت در حركت&، تجارت الكترونیكی در حركت و خدمات الكترونیكی در حركت. خدمات الكترونیكی ساختاری از شبكه را باز می گشاید كه در آن كسب و كار سیال تر و انعطاف پذیرتر است. در این حالت توانائیهای شبكه ازحالت «خودت انجام بده» به «برایم انجام بده» تغییر می كند.

با این توصیف، چشم انداز فناوری اساساً تغییر خواهدكرد؟

- بله، تمامی زنجیرها و موانع به صورت الكترونیكی شكسته خواهندشد. خدمات، الكترونیكی خواهدشد. منظور از خدمات الكترونیكی، هر فرایند، كاربرد و دارایی است كه بتواند دیجیتالی شود و در «وب» قرار گیرد. زیرساختهای مبتنی بر اینترنت مثل آب در دسترس خواهندبود، مثل هوایی كه در آن تنفس می كنیم. میلیونها تجهیزات با اطلاعات جدید به وسیله یك تراشه در آن ساخته خواهدشد. الان به تلفنهای همراه نگاه كنید، چه خدماتی ارائه می دهد: خدمات اطلاعاتی، جستجو^، تفریحی، شخصی، ارتباطی و انتقالی. كسب و كار الكترونیكی و تجارت الكترونیكی كاراتر خواهدشد. ما اساساً به دوران متفاوتی از عصر اینترنت یعنی خدمات الكترونیكی وارد خـــــواهیم شد. با خدمات الكترونیكی شما می توانید به مشتریانتان در هر كجا باشند دسترسی داشته باشید، حتی اگر درحال حركت باشند. زیرا هر چیزی كه در آن یك «تراشه» باشد سكویی می شود برای ارائه خدمات. دردنیای خدمات الكترونیكی، همه چیز به «فرصت اندوخته كردن» تبدیل می شود:

اندوخته مادی، سرمایه ای، دانش فنی و تجربه. جایگاه ابداع و نوآوری در عصر اطلاعات چیست؟

- آنچه در این عصر مهم است نوآوری است و نیز ابداع مجدد( REINVENTION ) . افراد همیشه باید به نوآوری و خلاقیت بیندیشند. برای این كار نیازی به امكانات زیاد نیست. در هر مكانی خلاقیت بروز پیدا می كند. به نظر من نوآوری عبارتست از ابداع یك ایده یا یك وسیله یا یك سازمــــان یا یك كار هنری. به همین جهت می گویم هركس در هر جا می تواند یك مبتكر باشد. ابداع مجدد یعنی بكارگیری یك ابداع كه برای رفع نیازهای گذشته پدید آمده، برای رفع نیازهای حال یا آینده. فرایند ابداع و ابداع مجدد هیچگاه خاتمه نمی یابد.

شما درجایی سخن از «تفكر ابداعی» به میان آورده اید. منظورتان از این مفهوم چیست ؟

- باور من آن است كه برای هر فرد یا سازمان كه می خواهد بازیگر نقشی در عصر اینترنت باشد «تفكر ابداعی» ضروری است. تفكر ابداعی یعنی:
مسائل را وارونه كردن و از زاویه ای دیگر به آنها نگاه كردن؛
حــركت به سمت خلق آینده نه فقط پاسخ عكس العملی به آن؛
پذیرش ایده های آزاد هنگام رویكرد به حل یك مسئله.

جایگاه شركتها در عصر آینده چه خواهدبود؟

- در دنیای «خدمات الكترونیكی» شركتها كه قبلاً به صورت واحدهای مجزا بودند به صورت «اندامواره» ( ORGANIC ) خواهندبود نه «<ماشین». شركت، دیگر یك واحد ایستا از خطوط و مكعبهای روی نمودار سازمانی نیست یا ردیفها و ستونهای ساده از اعداد و شاخصها. شركت یك سیستم زنده است كه در یك اكوسیستم در تعامل با دیگر سیستم های زنده عمل می كند.

نقش آموزش برای دستیابی به موفقیت در عصر رنسانس جدید چیست؟ نسبت آن با فناوری چگونه است؟

- آموزش مهمترین اهرم اثربخش برای افزایش مــــوفقیت اقتصادی و رشد نیروی كار آموزش دیده است. درست است كه در 25 سال آینده فناوری تغییر می كند اما حقیقت آن است كه فناوری همواره به عنوان یك ابزار باقی خواهدماند. مهمترین جزء در كلاسهای درس ما همان چیزی باقی خواهدماند كه امروز هست: معلمــان. معلمانی كه با علاقه و فكر می خواهند از فناوری برای آزادساز استعدادهای بشری و آموزش فكر و شخصیت دانش آمـــوزان استفاده كنند. معلم است كه می دانـــد چگونه آتش فكر دانش آموز را شعله ور سازد، تفكرش را شكل دهد و استعدادهایش را شكوفا سازد. در این میان فناوری یك وسیله برای اوست. رایانه تنها وقتی قدرتمند است كه فكر معلمان قدرتمند باشد. پس فناوری تنها یك ابزار است برای رسیدن به هدف و خود به تنهایی نمی تواند هدف باشد.
من شخصاً به این موضوع علاقه مندم كه شركتهــــــا، فرهیختگان، مربیان و معلمان می توانند با یكدیگر كار كنند. زمانی كه در MIT درس می خواندم پایان نامه من راجع به همین موضوع بود كه این همكاری چگونه می تواند باشد كه فرصتهای پاسخگویی به استعدادهای دانش آموزان پدید آید. هرچه فناوران و معلمان بیشتر با هم باشند و بیشتر با هم كار كنند، استعـــــدادهای دانش آموزان بیشتر شكوفا می گردد، اقتصاد قویتر می شود و كشور نیرو می گیرد. قبلاً به ترجمه منابع علمی در دوره رنسانس اشاره كردم. اساساً رنسانس وقتی به پتانسیل و ظرفیت حقیقی خود دست یافت كه فناوری جدید با نیروی معلمان و مربیانی پیوند خورد كه از آن فناوری استفاده كردند.

شما بسیار به نقش نیروی انسانی تاكید دارید و در سخنانتان به شیوه بنیانگذاران شركت در «راه HP » در این مورد اشاره كردید. چگونه به بهترین وجه می توان از این نیروی عظیم استفاده كرد؟

- همه می دانیم كاركنان دوست دارند كار و وظیفه خـــــود را به خوبی انجام دهند. آنها می خواهند موردتوجه و احترام باشند. این احساس حقیقی را داشته باشند كه كار آنها فضیلت و كمال دارد، به ایده ها و دستاوردهــــــــایشان توجه می شود. آنها می خواهند چیزی بزرگتر از خودشان باشند، بخشی از یك دیدگاه، جهت و اهداف وسیع تر در شركتی كه در آن كار می كنند. اكنون كوهی از شواهد وجود دارد و این ایده را پشتیبانــی می كند كه اهداف شركت می تواند به بهترین وجه توسط كاركنان تحقق یابد، كاركنانی كه دیدگاه شركت را می فهمند و پشتیبانی می كنند و اجازه انعطاف در حركت به سمت اهداف شركت را می دهند.

چگونه می توانیم تغییرات دائم را جهت دهیم و اساساً چه موضعی در برابر تغییر باید داشته باشیم؟

- كاركنان HP همواره می دانند كه تنها امر «ثابت» در صنعت «تغییر» است، و پاسخگویی به تغییــر تنها راه مطمئن برای ساختن یك كسب و كار پایدار. البته هیچ فرمول جادویی برای تغییر و هیچ نسخه نوشته شده ای وجود ندارد، اما من عمیقاً فكر می كنم باید چارچوبی برای نگرش به تغییر، مهار آن و استفاده از آن داشته باشیم. فرایند تغییر در HP یك ارزیابی مستمر است شامل:
- نگاه به بازار، یعنی توجه به جهان و ارزیابی اینكه چه چیزی ارزشمند است؛
- نگاه به آینه، یعنی نگاه صادقانه به خود، فهم حقیقت و صادقانه عمل كردن؛
- نگاه به آینده، یعنی همواركردن راههای جدید.
البته باید به یــــاد داشته باشید كه تغییر یك شبه به دست نمی آید و نیاز به صبر و دید بلندنگر دارد.

پیشرفت سریع فناوری اطلاعات، فاصله كشورها و ملتهای پیشرفته را با سایرین بسیار فراخ كرده و «شكاف دیجیتالی» پدید آمده است. چگونه می توان این شكاف را پر كرد؟

- یكی از مهمترین چالشهای عصر ما، غلبه بر شكاف دیجیتالی جهانی است. برای پركردن این شكاف، HP برنامه E-INCLUSION را طراحی كرده است برای گسترش منافع دنیای دیجیتالی به مناطقی كه تاكنون محروم مانده اند&، یعنی شهرها و روستاها و كسب و كارها درهمه جای دنیا كه تاكنون ابزار مشاركت در نوآوری را با بقیه جهان نداشته اند. این كار ازطریق آموزش و دسترسی به توسعه فناوری و اجتماعی میسر می شود. این مسئله به بازیابی رایانه های شخصی و تحمیل فناوری غربی به ملتهای درحال توسعه برنمی گردد. ما می دانیم تعهد حقیقی ما صرفاً دادن فناوری یا پول نیست. آنچه مهم و مشكل است فراهم آوردن معلمان آماده برای مردم، مسیر پیشرفت شغلی و آموزش و تربیت یكایك آنان است، یعنی ارائه راه حلهای پایدار محلی باتوجه به شرایط بومی آنها. HP در كشورهای مختلف این كار را كرده است. در مدارس آفریقا كه حتی تجهیزات و موادشیمیایی در آزمایشگاه شیمی ندارند و معلم ها با استفاده از تخته، شكل مواد و آزمایشهای شیمیایی را به دانش آموزان نشان می دهند HP حضور دارد. در آزمایشگاه رایانه آنها را می بینید كه تجربه شیمی را به صورت ON LINE و با استفاده از پایگاههای اطلاعاتی شیمی در اینترنت فرامی گیرند.

فكر می كنید وقتی افراد آب آشامیدنی سالم و بهداشت اولیه نداشته باشند نسبت به اینترنت حساس هستند؟

- ما دریافته ایم كه راههـــایی برای پركردن و پل زدن این شكاف وجود دارد. فناوری اطلاعات راه میان بر و پرش قورباغه ای پیشرفت است. شما می دانید سرعت رشد اقتصادی در كشورهای درحال توسعه در سه چهار سال اخیر مطابق آمار بانك جهانی 1/5 تا 2 برابر كشورهای پیشرفته بوده است. نرخ سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات نیز دو برابر جهان صنعتی بوده است.
من آدم خوش بینی هستم و باور دارم كه ما وارد رنسانس خلاقیت و ابداع می شویم، دنیایی كه فناوری می تواند نه تنها برای خلق ثروت بلكه برای تحول زندگی و پركردن شكافها مورداستفاده قرار گیرد. اگر فراموش كنیم كه هدف فناوری، مردم هستند شكست خواهیم خورد. فناوری می تواند توانمند سازد و رهایی بخشد نه اینكه محروم سازد و جلوگیری كند. فناوری تنها وقتی ارزشمند است كه به عنوان ابزار مورداستفاده قرار گیرد و هدف نباشد. ما باید دید فناوری و تئوریهای سیاسی و اقتصادی خود را به سمت «مردم» جهت دهیم.

شما پس از حادثه 11 سپتامبر در برخی سخنانتان آن را نماد قابل تأملی در این زمینه دانسته اید. به عنوان رهبر یك شركت عظیم مبتنی بر فناوری چه تحلیلی از این واقعه دارید؟

- واقعیت آن است كه ما در یك اكوسیستم یگانه جهانی هستیم كه با هم همپوشانی دارد و به هم متصل است. از موفقیتهای یكدیگر منتفع می شویم و از شكستهای یكدیگر رنج می بریم. 11 سپتامبر با وضوح بیشتری این موضوع را نشان داد. بیش از 60 كشور در آن روز شهروندان خود را از دست دادند. هر نوع ناتعادلی یا تقارن خود را در جنبه های منفی و مثبت مثل جنگ، بلا و مصیبت، شكست اقتصادی و یا رفع موانع، بازشدن سیستم ها و توزیع مناسب فرصتها نشان می دهد. سیستم به توازن و تعادل نیاز دارد.

من بعد از حادثه 11 سپتامبر مثالی را از جمعیت جهان شنیدم. اگر دنیا را در دهكده 100 نفری خلاصه كنیم نسبت جمعیتی چنین است: 57 نفر از آسیا، 21 نفر از اروپا، 14 نفر نیمكره غربی و 8 نفر از آفریقا. در این دهكده 70 نفر قادر به خواندن نیستند، 65 نفر هرگز یك مكالمه تلفنی نداشته اند، 50 نفر از سوءتغذیه رنج می برند، 20 نفر هرگز به یك لیـــوان آب آشامیدنی بهداشتی دسترسی نداشته اند. تنها یك نفر تحصیلات دانشگاهی دارد و تنها یك نفر صاحب رایانه است. یك نفر!

حال تصور كنید این افراد واقعاً در یك دهكده زندگی كنند و درد دیگری را نفهمند كه او چگونه زندگی می كند. آنكه به آب تمیز دسترسی دارد و رایانه و تحصیلات دانشگاهی دارد برود سوار ماشینش شود و تلویزیون ماهواره ایش را تماشا كند و به راحتی از زندگی لذت ببرد، درحالی كه كودكان در كنار خیابان زیر یك سقف تاریك و مخروبه نشسته اند و برای غذا گدایی می كنند. چه اتفاقی می افتد؟ واقعاً تصور آن سخت نیست كه این نوع تبعیض درنهایت به چه تراژدی وحشتناكی منجر خواهدشد. در زمانی كه هنوز بیش از یك میلیارد انسان با درآمد روزی یك دلار زندگی می گذرانند سخت نیست بفهمیم كه چرا آنها می ترسند و مقاومت می كنند و خشونت به خرج می دهند. مسیر جهانی شدن و فناوری اطلاعات كه موفقیت و پیشرفت را برای میلیونها نفر به ارمغان آورده است پایدار نخواهدماند اگر میلیاردها نفر دیگر احساس كنند كه اصلاً در آن سهمی ندارند.

نقش رهبران در این میان چیست؟

- حادثه ای این چنین انسان را وامی دارد كه عمیقاً راجع به نقش رهبـــــــری فكر كند. 11 سپتامبر آغاز دور جدیدی از رهبری را نشان داد كه در آن شركتها باید مسئولیت بیشتری در سطح جهانی بپذیرند. این یك واقعیت است كه اگر ما مسئولیت از بین بردن شكاف بین داراها و ندارها، بین دارندگان فناوری و محرومین از فناوری را نپذیریم، نمی توانیم خود را رهبر بنامیم. ما باید به نقش مدیریت و رهبری بویژه در كسب و كار تمركز و تاكید كنیم. موفقیت ما به عنوان رهبر چنین مشخص می شود: توانایی در فهم اینكه چگونه شركتهای ما می توانند تاثیرات مثبت روی خانواده، شركت، ملت و تمام مردم داشته باشد. با جهانی شدن، مسئولیت ما نیز جهانی می شود. اگر ما درسی از حوادث 11 سپتامبر بگیریم آن است كه همانگونه كه اشاره كردم اقتصاد جهانی كه موفقیت را برای میلیونها نفر به ارمغان آورده است پایدار نخواهدماند اگر میلیاردها انسان دیگراحساس كنند كه سهمی از آن ندارند. دید بشردوستی سنتی كافی نیست. اكنون مدیران شركتها بیش از هر زمان دیگر فرصت دارند تعریف مجددی از نقش شركت در سطح جهانی داشته باشند! در بهبود سطح زندگی مردم، اجتماع و ملتها. این از یك سو به معنای آن است كه باید جزئی از اجتماعی باشیم كه در آن كسب وكارمان را انجام می دهیم و ازسوی دیگر به معنای آن است كه باید شهروندان جهانی خوبی باشیم، استانداردهای بالا را نگاه داریم و الگـــــوی خوبی در زمینه های زیست محیطی، كاری، اخلاقی و حقوق انسانی ارائه دهیم. ما باید كسب و كارمان را به گونه ای بسازیم كه نه تنها ارزش برای سهامداران بیافریند بلكه ارزشهای اجتماعی پایدار خلق كند. شغل ما و وظیفه ما این است كه از موتور محرك «سود» برای افزایش توانمندیها، گسترش امید و خاموش كردن آتش یأس و ناامیدی درجهان استفاده كنیم. آنچه مهم است آن است كه در بحث جهانی سازی گوشه انزوا نگزینیم بلكه ببینیم مشكل چیست و سعی دریافتن راه حل حقیقی برای آن داشته باشیم.

تفاوت مفهوم و حوزه مدیریت و رهبری در گذشته و اكنون چیست؟ مسئولیت مدیران و رهبران چگونه عوض شده است؟

- مسئولیت رهبران حكومتها و شركتها در رنسانس جدید، سرمایه گذاری در آزادسازی پتانسیلهای انسانی است. در تحول از قرون وسطی به رنسانس نیز این تنها ابداعات و اختراعات نبود كه تحول را ایجاد كرد بلكه باور پتانسیلهای انسانی بود. رهبری در رنسانس دیجیتالی تنها به كنترل تصمیم گیری خلاصه نمی شود. رهبران وقت ظرفیت كنترل هر تصمیمی را ندارند. رهبری صرفاً عنوان و موقعیت در رده بندی سازمانی نیست. رجز خواندن و مباهات كردن یا نبردكردن یا جمع ثروت نیست. ثروت به اندازه توانایی هدفی كه پشت آن قرار دارد، سودمند است. رهبری در عصر رنسانس دیجیتالی تشویق تواناسازی است. رهبران درمی یابند كه برنامه ریزی راهبردی و اجرا مفاهیم بی مسمی نیستند، هر دو عنصر درنهایت به «افراد» برمی گردند. بزرگترین برنامـــه های راهبردی در دنیا و دقیق ترین برنامه های مالی اگر برپایه مردم استوار نباشند موقت و زودگذر خواهندبود. رهبری در عصر جدید فهم این مطلب است كه هركس روی كره زمین متولد می شود با استعداد رهبری زاده می شود، چه عمل رهبری كوچك و چه بزرگ و اعمال كوچك رهبری می تواند دنیا را تغییر دهد همانگونه كه اعمال بزرگ.
ما در رنسانس دیجیتالی به رهبرانی نیاز داریم كه كنترل نمی كنند، تواناسازی می كنند. تصمیم گیریها را كنترل نمی كنند، سوالات صحیح می پرسند. آنها به سهولت محیطی فراهم می آورند كه در آن فكر و قلب افراد، خلاق، شجاع، انسانی و مستحكم می شود. فضایی كه افراد آرزو دارند كارهای مفید و مهم انجام دهند و بتوانند جهان را تغییر دهند. من صادقانه باور دارم كه شركتهای پیروز این قرن آنهایی هستند كه با عمل خود ثابت می كنند كه می توانند سودمند باشند و ارزشهای اجتماعی را بالا ببرند. آنها ازطریق كسب و كار، سوخت و موتور محرك تغییــرات اجتماعی را فراهم می آورند. این واقعیت جدید دنیــــــای كسب و كار است كه باید آن را پذیرفت.

آیا رهبران ما به این درك رسیده اند؟ آیا رهبران ما اكوسیستمی را كه در آن زندگی مـــی كنیم می فهمند؟ آیا خط مشی های آنان پاسخ مناسبی به این چشم انداز جدید كسب وكار است؟

- البته نه. هیچ كس دنیای جدید را به قدر كافی نمی فهمد. اما باید بدانیم ریسك نادیده گرفتن دنیای جدید یا كوشش برای همخوانی كردن آن با قوانین كهنه بسی بیشتر است از اینكه یاد بگیریم چگونه با زمان تغییر كنیم یا چگونه تغییر را رهبری كنیم. خط مشی های مبتنی بر كنترل و محصور در مرزهای جغرافیایی كه در اقتصاد صنعتی قرون وسطی بود دیگركاربرد ندارد. مثلاً سیستم مالیاتی قدیم برای اینترنت كارا نیست.

برداشت شما از نقش مدیریت در این سه سالی كه رهبری HP را به عهده گرفته اید چیست؟

- آنچه من در این مدت به آن رسیده ام آن است كه وظیفه رهبری بسیار بیشتر از پذیرش مسئولیت هیئت مدیره یا تیم مدیریت است: كار براساس «اصول» و كاراتر كردن شركت. شغل مدیریت عبارتست از پرسیدن پرسشهای خشن، گفت وگو و بحثهای باز و صادقانه انجام دادن و فراهم آوردن دسترسی باز به كاركنان واطلاعات، چه خوب، چه بد و چه زشت. در HP ما «عملیات درهای باز» داریم كه در آن اعضاء هیئت مدیره آزادند كه با هریك از كاركنان تعامل داشته باشند. ما سیاست درهای باز را با تمام كاركنانمان تقویت كرده ایم. ما روشن ساخته ایم كه این «حق» نیست بلكه یك تكلیف و وظیفه است.

شما به «اصول» اشاره كردید، منظورتان از اصول چیست؟

- ارزشها. تقویت اصول در هر زمان و بویژه در مواقع آشفتگی نظیر ادغام، ركود اقتصادی، تهدید جنگ و... بسیار مهم است. شخصیت ما به عنوان یك شركت همان اندازه مهم است كه توانایی ما ونتایج كار ما. ارزشها منعكس كننده این هستند كه ما چگونه كار می كنیم. تخم ارزشها باید همه جا پاشیده شود. خلوص و صداقت در اتاق هیئت مدیره توجه همه را به خودجلب می كند. ارزشهایی كه بر اتاق هیئت مدیره حاكم است نباید با ارزشهایی كه درمحل كارخانه و كارگاه حاكم است تفاوت كند. همه باید حقیقتاً به صورت باز به گفت و گو و ارزیابی بپردازند. بحثهای آزاد، درهای باز و دردستـــــرس بودن، تیم مدیریت را كاراتر می سازد و این اصول باید بخشی از وجود هیئت مدیره و سایر جاها باشد. البته فرایندها، كنترلها و قوانین می توانند و باید مهم باشند. اما اینكه چگونه ما خود در شركت و در درون هیئت مدیره عمل می كنیم اثر بیشتری دارد تا گواهینامه ای كه امضا كرده ایم. البته می توان نشست و بیانیه ای از ارزشهای والا نوشت اما اساس كار «ارزشهای زنده» است. چگونگی انجام یك كار همان قدر مهم است كه چه كاری انجام می دهیم. رهبری شما به حركات جسورانه و خطرانگیز وابسته نیست بلكه به اعمال و رفتار جزئی نیز بستگی دارد. اگر شما «اخلاق» را بــه صورت نظام مستحكم در كسب و كارتان درنیاورید مشكل است كه آن ارزشها را در سطح بزرگتری مطرح كنید و پیش ببرید. اگر ژن «صداقت» در هیئت مدیره و سطح كــــارگاه مشابه و یكسان باشد آنگاه خط مشی ها و عملیات همراستا می شوند و از بالا به پایین و پایین به بالا متـــوازن و یكپارچه می گردند. «صداقت» یعنی انتظار اینكه شما كارهای صحیح انجام دهید آن هم در وقتی كه كسی نظاره گر شمـــــا نیست. یعنی هرچه می گویند انجام دهید. یعنی حرف شما سند تضمین عمل شما باشد. عملیات كسب و كار توسط فرهنگ شركت پیش نمی رود، عملیات كسب وكار فرهنگ شركت را منعكس می كند. كاركنان اول نگاه می كنند كه شما چگونه عمل می كنید و سپس چه می گویید. اگر شما حركت نكنیـــــد آنها به حرف شما گوش نمی دهند. آنچه عملكرد شركتها را متفــاوت می سازد طرزعمل روزمره افراد سازمان است.

شركت شما 140 هزار نفر پرسنل دارد. چگونه می توانید شرایطی ایجاد كنید كه مطمئن شوید درهمه جا واقعاً استانداردهای اخلاقــی رعایت می شود؟

- مـــــا ازنام نیك و شهرت شركتمان سود می بریم. لذا طی تمام جلساتی كه با پرسنل داشته ام از ارزشهای شركت سخن رانده ام. ما سیاست درهای باز را دنبال می كنیم. باید هریك از كاركنان به تنهایی بتوانند مشكلات را به شكلی روشن بیان كنند. ما یك شماره تلفن داریم كه تمام پرسنل می توانند با آن تماس گرفته و بدون ذكر نام نظرات و انتقادهای خود را بگویند. آنان می توانند در شبكه رایانه ای داخل شركت پیغام بگذارند و مستقیماً به من تلفن بزنند.

شما از ا

صول، اخلاق و ارزشها در كسب و كار زیاد سخن گفته اید. اما در دنیای كسب و كار و بویژه در سالهای اخیر در سطح شركتهای بزرگ شاهد رسوائیهای مالی بوده ایم. چه عواملی در این مورد دخالت دارند؟

- واقعیت آن است كه این سوءاستفاده ها در فضایی اتفاق می افتد كه مدیریت «اصول» را فراموش می كند. اصولی مانند آنكه: مدیریت باید شركت را مدیریت كند نه ارزش سهام را. مدیریت بایــــد بین سود كوتاه مدت و سرمایه گذاری بلندمدت موازنه برقرار كند. مدیریت باید راجع به یك دهه فكر كند نه یك فصل. همانگونه كه سود واقعی و گردش مالی واقعی و ترازمالی واقعی مسئله است، صداقت، راستی و مسئولیت پذیری هم مسئله است. به نظر من چندین عامل كنار هم قرار گرفته اند و این شرایط را پدید آورده اند. مدیران راستگو نبود و طمع كردند. آنها به شركتهایشان دروغ گفتند. سال 2001 میلادی شركت «انرون» یك میلیارد دلار از حسابهای مالی خود را كم جلوه داد. البته یك مدیرعامل وظیفه دارد با فشارها مقابله كند و طبیعی است كه اهداف كوتاه مدت هم مهم هستند. اما بسیاری از مدیران در برداشت از نقش خود دچار اشتباه شده اند و این مسئلـــه موجب نادرستی فعالیتهای آنها می شود. آنها فراموش كرده اند كه تنها موظف به رسیدگی به امور سهامداران نیستند و باید به ارزشهای مشتریان و جامعه نیز توجه كنند.

با این رسوائیها، بیش از 200 شركت آمریكایی مجبور به تصحیح صورت حسابهای مالی خود شده اند. آیا كاپیتالیسم آمریكایی با یك بحران اخلاقی مواجه شده است؟

- رسوائیهای اخیر موجب شده تا تمامی مدیران فعالیتهای داخلی، كنترلها و سهام شركتها را یك بار دیگر با دقت موردبازبینی قرار دهند. موج رسوائیها نوعی پیغام بیداری برای همه ما بود و از این منظر كاملاً مثبت و مفید واقع شد. ما باید «ایمان» و «حقیقت» را در اقتصاد آمریكا بازسازی كنیم.

حد و مرز این بازرسیها و صدور دستورالعملهای كنترل كننده چیست؟

- من در این زمینه چیز بدی نمی بینم. اینكه گفته می شود هم رؤسای هیئت مدیره ها و هم مدیران مالی باید حساب پس بدهند نیز به اعتقاد من خواسته درستی است. اما گاه سعی می شود سیر تا پیاز شركتها و تمام جزئیات آنها افشا شود. حركت به چنین سمتی تنها موجب پدیدآمدن بازرسیهای سطحی و بـــی ارزش می شود كه حتی در گذشته هم تعداد آنها بیش از حد لازم بوده است. نیز این خطر وجود دارد كه با رشد فزاینده دستورالعملها ریسك پذیری كه از الزامات زندگی تجاری است از بین برود. برخی مواقع انسانها اشتباهاتی را انجــــــام می دهند، نباید از هر اشتباهی نتیجه گرفت كه عامل آن متقلب و دروغگوست. افزایش كنترلها روح فعالیت در شركتها را از بین می برد. بدون اینكه افراد خود تصمیم بگیرند، ریسك و اشتباه كنند نمی توان اقتصاد را رشد داد. دستورالعمل به خودی خود اعتماد ایجاد نمی كند. وقتی آنها به لباسی تبدیل می شوند كه پوشیدن آن اجباری است دیگر تحركی در اقتصاد باقی نخواهدماند. ما باید اعتماد از دست رفته را به دست آوریم: با مدیریت كردن شركت نه ارزش سهام، با موازنه بین نیازمندیها و خواسته های سهامداران و مشتریان و كاركنان با اجتماع، با مدیریت درازمدت نه كوتاه مدت كه مستلزم ساختن ارزشهای پایدار برای همه است. مبنای پدیدآوردن ارزشهای پایدار خلوص واقعی و صداقت واقعی است.

می توانم بپرسم حقوق شما درماه چقدر است؟

- من حقوق ثابتی معادل یك میلیون دلار در ماه می گیرم. همین مقدار هم بابت سود سهام دریافت می كنم. البته بخش مربوط به سود سهام درحال حاضر قابل توجه نیست.

اما گاه برخی مدیران عالی دهها میلیون دلار دریافت می كنند. چه مكانیسمی برای روشن ساختن این كار باید درنظرگرفت؟

- طبیعتاً درمورد شركتهای «انرون»، «ورلدكام» و «تیكو» مثالهای باورنكردنی وجود دارد كه همه ما را شوكه كرده است. درآمدهای مدیران در گذشته دارای سقف خاصی نبوده است. من طرفدار سیستم مستحكمی هستم كه در آن حقوق یك كارمند تازه كار با حقوق رئیس هیئت مدیره به طریقی ارتباط داشته باشد. ما در شركت دارای حقوقهای ثابت هستیم و هریك ازكاركنــــــان متناسب با فعالیتهای خویش می تواند پاداشهایی هم دریافت كند. اما حقوق مدیران به خصوص در آمریكا طی ده سال گذشته با سرعتی بیش از حد رشد كرده است. درمورد نامعقول بودن سرعت چنین روندی هیچ كس تردید ندارد. این روند نوعی بمب اجتماعی را نیز در دل خود نهفته دارد.

به یك سوال شخصی برمی گردیم. تاثیرگذارترین نویسنده دنیای كسب وكار برای شما چه كسی بوده است؟

- اتفاقاً روزی كه در جشن بیستمین سالگرد رایانه شخصــی IBM شركت كرده بودم، روزنامه نگار جوانی از من این سوال را پرسید. من به صفحاتی كه دست او بود نگاه كردم و دیدم مدیران عاملی كه قبلاً او با آنها صحبت كرده بود نظراتی داده بودند. همانگونه كه ممكن است حدس بزنید من اسم «تام پیترز»، «پیتر دراكر»، «گری همل» و «مایكل پورتر» را دیدم. من مكثی كردم و گفتم: «هگل»! خبرنگار كاملاً تعجب كرد زیرا اساساً هگل جزء لیست صاحبان كتاب در این زمینه نیست. من توضیح دادم: «هگل، فرایند تز، آنتی تز و سنتز. من هر روز از آن استفاده می كنم». او برپایه وظیفه خود یادداشت كرد هگل و رفت. در عصر دیجیتال «قــدرت» و «ارزش» در ارتباط با هم قرار گرفته اند. این حقیقتاً فرایند تز، آنتی تز و سنتز است: «سود» در مقابل «ارزش اجتماعی». «كسب و كار بزرگ» در مقابل «افراد محلی». «جهانی سازی» در مقابل «خیر بزرگتر». «نگهداری آنچه قدیمی است» در مقابل «پذیرش آنچه جدید است».

به عنوان

آخرین سوال می خواهم به رشته تحصیلی شما یعنی فلسفه و تاریخ قرون وسطی برگردم. با توجه به نقشی كه تمدن اسلامی در رنسانس اول داشته است، چه خصوصیاتی از این تمدن باعث تاثیرگذاری بوده است؟

- زمانی تمدنی وجود داشت كه بزرگترین تمدن در دنیا بود. قادر بود قاره ای با كشورهای متعدد تشكیل دهد كه از اقیانوس تا اقیانوس گسترده بود و ازكوههای شمال تا استوا و بیابانها امتداد داشت. در این قلمرو صدها میلیون انسان با نژاد و عقاید مختلف زنــدگی می كردند. یكی از زبانهایشان یعنی عربی زبان عالمگیر بیشتر جهان بود؛ پل مابین مردم سرزمینهای مختلف. ارتش آن از مردمی با ملیتهای مختلف تشكیل شده بود. حفاظت نظامی آنان صلح و موفقیت برای آنان به ارمغان آورده بود. تجارت این تمدن از آمریكای لاتین تا چین گسترده بود. موتور محرك این تمــدن - بیش از هر چیز دیگر - اختراع و ابتكار بود. معماران آنها ساختمانهایی را طراحی می كردند كه جاذبه را به مبارزه می طلبید. ریاضیدانان آنها جبر و الگوریتم را ابداع كردند كه می توانست ساختار رایانه ها را شكل دهد. پزشكان آنها بدن انسان را معاینه می كردند و معالجات جدیدی برای بیماریها می یافتند. ستاره شناسان آنها به آسمان می نگریستند، ستارگان را نامگـذاری می كردند و راه مسافرت فضایی و اكتشاف را هموار می ساختند. نویسندگان آنها هزاران داستان حماسی و افسانه ای می آفریدند. شعرای آنها شعر عشق می سرودند درحالی كه مردم پیش از آنها در ترس از تفكر در چنین مقوله هایی فرورفته بودند. زمانی كه سایر ملل از مواجهه با ایده ها و اندیشه ها می ترسیدند این تمدن آنها را زنده نگاه داشت. وقتی خطر سانسور، اضمحلال علم تمدنهای پیشین را تهدید می كرد این تمدن دانش را زنده نگاه داشت و به دیگران منتقل كرد. این «تمدن اسلامی» بود از سال 800 تا 1600 میلادی كه امپراتوری عثمانـــــی و بغداد و سوریه و مصر را دربرمی گرفت.

گرچه ما غالباً از دینی كه به تمدنهای دیگر داریم غافلیم اما هدیه آنها بخش عظیمی از میراث ماست

. صنعت و فناوری نمی توانست بدون مشاركت ریاضیدانان عرب موجودیت یابد. شاعران فیلسوف صوفی مسلك مثل مولوی اندیشه ما را نسبت به خود و حقیقت به چالش كشیدند. رهبران آنها تسامح و رهبری مدنی را عرضه كردند. ما می توانیم از این نمونه یاد بگیریم

: رهبری مبتنی بر شایسته سالاری را. آن رهبری كه تمامی توانائیهای جمعیت متنوع مسلمان، یهود و مسیحی را مهار میكرد. این نوع رهبری خردمندانه و روشنگرانه كه فرهنگ، تنوع، پایداری و شجاعت را بارور می ساخت 800 سال ابداع و اختراع و موفقیت را رهبری كرد .

در این زمان تاریك ما باید صریحاً شهادت دهیم و اظهار كنیم تعهدمان را به ساختن جوامع و نهادهایی كه آرزویشان این نوع «عظمت» است.

ترجمه و تدوین: مسعود بینش

برگرفته از سایت سازمان مدیریت صنعتی