ده عامل شکست نو آوری و تحول

در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می شود:

1. نبود فرهنگ حمایت کننده از نوآوری ؛

2. احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران ؛

3.  فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری؛

4. تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرآیند ؛

5. عدم ارتباط بین پروژه ها و طرحها با استراتژی سازمان ؛

7. صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی توسط مدیران ؛

8. توسع ندادن  ابزارها و سنجشهای اندازه گیری پیشرفت ؛

9. عدم وجود مربیان و مدیران توانا در تیم های نوآوری ؛

10. فقدان یک سیستم ایده پرداز مدیریتی .

1. فرهنگ

در چنین حالتی ، فرهنگ به مانند سیستم ایمنی بدن عمل می کند و وظیفه اش از بین بردن هر تازه وارد ، قبل از آسیب رساندن آن به بدن است. فرهنگ می تواند تغییر یابد ؛ اما این تغییر در یک فرآیند کند رخ می دهد.

2. مالکیت

هنگامی که یک ایده بزرگ شکل می گیرد ، ایده پرداز در صورت دارا بودن امکانات ، آن را به مرحله اجرا در می آورد . در صورت دارا بودن امکانات ، آن را به مرحله اجرا در می آورد . در چنین حالتی ، مدیر خود صاحب یک ایده بوده و وقت، منابع کمیاب و بودجه را جهت اجرایی ساختن پروژه جدید به کار گرفته است. اگر چنین مدیری بودجه کافی برای اجرایی ساختن ایده خویش نداشته باشد ، معمولا موفق نمی شود.

3. فرایند

هنگامی که سازمانها تصمیم می گیرند تا نوآوری های جدید را بپذیرند، اغلب آنها ، آموزشها ، ابزار و تکنیکها یی را فراهم می بینند ؛ آنها تیمهای نوآوری ایجاد می کنند ؛ جهت برگزاری جلسات ، برنامه ریزی می کنند و در نهایت بعد از گذشت مدتی از انجام این اقدامات ، می فهمند که نوآوری ، کارایی کافی نخواهد داشت.

نوآوری نیازمند فرایندی است که دید افراد را بر چالشهای مهم و درست متمرکز کند و آنها را در فرآیندی سازمانی هدایت کند که نوآوری را تشخیص داده و ارزیابی کنند ؛ به گونه ای که عقاید مناسب به سمت اجرایی شدن به حرکت درآید.

4. منابع

اغلب اوقات مدیران در جایگاه سخنران سالانه اظهار می دارند: « ما نیازمند نوآوری بیشتری هستیم » و پس از آن به سایر مباحث مورد نظر خویش می پردازند.

نوآوری امری حیاتی برای بقا در آینده است ؛ اما چنین چیزی به سرمایه گذاری امروز ما در این مورد بستگی دارد.

5. استراتژی

در جایی که افراد فکر می کنند باید بدون هیچ چارچوبی بیندیشند ، مشکل ایجاد می شود. افراد  کم کم باور می کنند که هیچ قانونی ، هیچ حد و مرز و هیچ محدودیتی نباید برای تفکر وجود داشته باشد . این باور با دیدگاه  تحول گرا در تناقض است و عقاید جدا از هم که هیچ مقصودی را دنبال نمی کند، ایجاد می کند ؛ البته یک در میلیون ممکن است ایده های مولدی نیز پدید آیند ؛ اما از لحاظ صرفه اقتصادی توجیه پذیر نخواهند بود.

اگر بخواهیم به گونه ای اثر بخش تر عمل کنیم ، باید برخلاقیت در داخل محدوده استراتژی تعریف شده سازمان تمرکز کنیم ؛ البته ،  چنین استراتژی علاوه بر تبیین ماموریت اصلی سازمان باید محیط مناسب و وسیع برای بروز افکار بیشتر در محدوده های مرتبط باشد.

6. کنکاش همه جانبه

عقاید بیان نشده بسیاری در سازمان وجود دارد که منتظر ظهور هستند.با وجود این، برای یافتن خلاقیت های جدید و صحیح ، سازمانها باید به خلق یک پیشرفت چشم گیر بپردازند. این پیشرفت نیازمند فرآیندی است که روندها، محیط اقتصادی ، قوانین و مقررات و محیط سیاسی را مورد بررسی قرار دهد.

7. تنوع و تفاوت

تنوع ، تفاوتی است که بین افراد مختلف وجود دارد  و اینکه عجب این فکر تا به حال به ذهن من نرسیده بود. درگذشته ای نه چندان دور ، تیم های چند وظیفه ای به تنوع و تفاوت منجرمی شدند . امروزه ، آنها اهمیت سابق را در ایجاد تنوع ندارند و ایجاد تنوع و تفاوت از طریق تمرکز داوطلبانه بر روشهای تفکرمخالف و متفاوت ، تجربه های سازمانی ، ارائه دیدگاها و نظرات تخصصی درمورد یک فرصت یا مسئله چالشی ، مورد تاکید است.فرآیند نوآوری باید شامل همکاری واحدهای وظیفه ای ، تمامی جنسیت ها ، سن های مختلفی ، نژادهای گوناگون ، تمامی روشهای تفکر شود.

8. ابزار ومعیارهایی  برای اندازه گیری پیشرفت

دریک محیط سالم برای نوآوری ، ایده های بیشتری نسبت به آنهایی ارائه می گردد که می تواند اجرایی شوند و به کار آیند . این موضوع می تواند به بار اضافی و بروز اشکال در کار تیم منجر  گردد؛ مگر آنکه ساز و کاری برای منظم سازی و اولویت بندی ایده ها وجود داشته باشد . ایجاد معیارهایی راهنما برای سنجش قبل از ورود به حالت ایده پردازی می تواند ابزاری منطقی و عقلایی جهت ارزیابی ایده ها در کنار گذراندن ایده های نامناسب که با معیارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.

9. آموزش و مربیگری

اشتباهی که سازمانها اغلب مرتکب می شوند این است که فرض می کنند تیم ها همانند سایر تیم های پروژ ه ای هستند. در بررسی صورت گرفته اخیر توسط شبکه نوآوری ، نتایج حاکی از آن بود که افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوری در پروژه ها برحسب سال داشته اند . با وجود این ، تنها 21 درصد پاسخگویان در مورد چگونگی مشارکت در یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10 درصد آموخته بودند که واقعا عضوی از یک تیم نوآوری آموزش دیده بودند و کمتر از 10 درصد آموخته بودند که واقعا عضوی از یک تیم نوآوری هستند. تعجبی ندارد که بالغ بر 70 درصد  از پروژه ها با شکست روبه رو می شوند.

صلاحیت نوآوری در طول زمان در حالی که فرد با طرحهای واقعی کار می کند بارور و شکوفا می شود. مربیگری  جزء حیاتی و کلیدی توسعه این صلاحیت است.

10.  سیستم مدیریت ایده ها

بسیاری از طرحها نوآوری در مرحله اول به صورت نصب در دیوارها و یا جا گرفتن در گوشه کتابخانه متوقف می شوند ؛ چرا که مشارکت کنندگان (ایده پردازان) قدرت کافی جهت پیگیری و اجرای آنچه که پیشنهاد کرده اند را ندارند. وجود سیستمی اثر بخش که ایده ها را اخذ و تعدیل کرده و افراد را درگیر فرآیندهای اجرایی سازد و ارزیابی کند، یک جزء  اساسی و حیاتی در فرایند نوآوری است. همان طور که وجود حسابداری برای سلامت مالی یک سازمان حیاتی است.

تشخیص بهترین عملکردها ، روشی عمومی برای تشبیه سازی و بهبود توسعه سازمانی است. با وجود این ، چند اشکال در این کار وجود دارد : گاهی اوقات عملکرد های اصلی از یک سازمان به سازمان دیگر منتقل نمی شود ؛ و گاهی آنها به خوبی در سازمان دیگر به اجرا نمی آیند. این مسئله باعث می شود تا افراد متعهد شوند که آن را آزمایش کنند؛ ولی اگر جواب ندهد، اغلب اوقات ، این اشکالات را به مواردی نظیر نوآوری ، کیفیت و نظایر آن تعمیم می دهند.

جایگزینی برای تمرکز بر بهترین عملکردها این است که نگاهی بر اصول نوآوری بیندازیم ؛ برای مثال ، اگر شما به این مطلب واقف شوید که اکثر سازمانهای خلاق از طریق تیم های چند وظیفه ای فعالیت می کنند ، شما می باید تصمیم بگیرید که این کار را در سازمان خود نیز انجام دهید.

با وجود این، می توان فرض کرد که به چندین دلیل (مانند وجود حالت استبدادی در سازمان ، سلسله مراتب و ساختار سازمانی )، این عمل با شکست روبه رو شود. این ناکامی باید به تشویق تلاشهای نوآوری در آینده منجر شود.

اگر شما بر اصول تمرکز دارید و می دانستید که همکاری در بروز نوآوری مهم است سعی می کریدید تا راههای بیابید که همکاری را در جو سازمانی و فرهنگ شما امکان پذیر سازد.آگاهی از اصول زیربنایی بهره وری می تواند به سازمان کمک کند تا شایستگی خود را گسترش دهد؛ عاملی که از بروز تغییرات نامطلوب در سیستم ها یا فرهنگ به نحوی که اثر معکوس بر توانایی نوآوری سازمان داشته باشد ، جلوگیری می کند.

نوشته: محمد علی شیخ موحد

منبع:نشریه خشت اول                              تنظیم برای تبیان:مجید نقدی گروه حوزه علمیه